2.2. ФУНКЦІЇ МІЖНАРОДНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

Тема 3. Стратегічне планування
в міжнародних корпораціях

Основні питання до вивчення

1. Визначити суть міжнародного стратегічного планування.

2. Розрізнити сучасні стратегічні орієнтації міжнародних кор­порацій.

3. Класифікувати основні типи міжнародних стратегій.

4. Представити рекомендації, щодо розробки і реалізації міжнародних стратегій.

5. Здійснити порівняння особливостей стратегічного планування в різних формах міжнародного бізнесу.

Методичні поради до вивчення теми

Достатнім орієнтиром для самостійного вивчення теми є згадані навчальні цілі. У стислому вигляді ця тема викладена в посібнику Є. Г. Панченка [7], більш розгорнуто — в інших посібниках з міжнародного менеджменту [6] і транснаціональних корпорацій [10]. Узагальнення кращої практики стратегічного управління провідних міжнародних корпорацій міститься у книзі класика стратегіч­ного менеджменту Д. Аакера [1]. Для розуміння особливостей стратегічного менеджменту в умовах глобалізації рекомендується опанувати відповідний розділ монографії за редакцією Д. Г. Лук’яненка [8]. Цікаві приклади стратегічного управління наведені в підручниках з міжнародного бізнесу зарубіжних авторів [3, 4, 10].

У навчальному посібнику В. А. Білошапки та Г. В. Загорія [2] можна знайти чимало цікавого і корисного матеріалу щодо стратегій міжнародного бізнесу, зокрема результати емпіричного дослідження міжнародних стратегій промислових підприємств України.

У процесі самостійного вивчення теми насамперед слід усвідомити суть категорії «стратегія», яку було запозичено з військового лексикону спочатку стосовно загального, а згодом і міжнародного менеджменту. Класиками військового визначення стра­тегії вважаються китайський полководець Сунь-Цзи та австрійський військовий дослідник К. Клаузевіц, котрі пов’язували стратегію як використання бойових дій для досягнення цілей війни [Классики менеджмента, с. 750—754].

У міжнародному менеджменті стратегія являє собою весь комплекс дій, пов’язаний зі створенням і посиленням життєздатності і конкурентних переваг міжнародних корпорацій. Наведемо кілька інших визначень стратегій: «Стратегія — це створення унікальної і вигідної позиції, що передбачає певний набір видів діяльності» [Портер, 2000, с. 65]; «Стратегія — це процес створення стійких конкурентних переваг компанії та їх зниження у суперників» [Аакер, с. 222]; «Стратегія — це взаємозв’язаний комплекс дій, які здійснює фірма для досягнення своїх цілей з урахуванням власного ресурсного потенціалу, а також факторів і обмежень зовнішнього середовища. Стратегія — це об’єднаний план, що зв’язує всі складові елементи фірми і різні аспекти її діяльності. Усі складові стратегії повинні бути інтегровані і сумісні між собою» [Білошапка, Загорій, с. 31].

Однак за сучасних умов варто зважувати й на інші аспекти розуміння категорії «стратегія». Зокрема в працях відомих фахівців з питань стратегічного менеджменту наводиться п’ять підходів до визначення категорії «стратегія» — так звані 5П: стратегія як план, як принцип поведінки, як позиція, як перспектива і, нарешті, як прийом з метою перехитрити конкурента [Мінцберг, Альстренд, Лемпел, 2000, с. 16—20].

У процесі самостійного вивчення першого питання теми важливо сприйняти принципову особливість стратегічного планування в міжнародних корпораціях. Вона полягає в тому, що міжнародним компаніям доводиться при розробці стратегій робити складний вибір між глобалізацією та національною відданістю. Цей вибір ілюструє наведена матриця.

Автори цієї матриці К. Барлетт та С. Гошал у процесі дослідження практики міжнародного менеджменту виявили конфлікт між прагненням корпорацій зробити свій бізнес однорідним по всьому світу і відповідним світовим стандартам, а отже, і прибут­ковішим, з одного боку, та зважувати на різницю національних смаків своїх споживачів — з іншого. Виходячи з цих двох протилежних підходів, корпорація може скористатись перевагами глобалізації (квадрат 1) за рахунок переваг масштабів і цінової конкуренції або ж перевагами диференціації (квадрат 4), яка дає можливість запропонувати місцевим споживачам унікальні товари (послуги). Зазначені квадрати є сферами прийняття простих, але ризикованих стратегічних рішень.

Рис. 3.1. Матриця «глобалізація — національна відданість»
(Barlett C. A., Ghoshal S., p. 129)

Інші сфери потребують прийняття менш ризикованих, але складних комплексних рішень. Типові стратегії для квадрата 2 пов’язані з нарощуванням рівня міжнародної стандартизації продукції чи послуг, однак ситуації можуть вимагати децентралізації управління якістю і контролю і пристосовуватись до особливостей окремих країн. У квадраті 3 потреби інтеграції і диференціації є високими. У цій ситуації сильне прагнення інтеграції виробництва має поєднуватись із вимогами регіональної диференціації в маркетингу. Цей квадрат становить собою найвизначніший виклик для міжнародних корпорацій, оскільки він за своєю природою є міжкультурним та асоціюється з формулою локалізації глобального фокусу.

Проте важливо підкреслити, що найбільш успішні корпорації, такі як «Дженерал Електрик», «Моторола», «Філіпс», «Нокіа» та ін., намагаються діяти в квадраті 1. Для розбудови своїх глобальних стратегій на основі власних піонерних переваг в обраних сферах бізнесу вони часто вдаються до злиттів і поглинань, продажів окремих бізнесів. Одним з таких яскравих прикладів є купівля корпорацією «Дженерал Електрик» у 1985 р. контрольного пакета акцій Американської радіомовної корпорації (RCA) за 6,3 млрд дол., у результаті чого утворився новий гігант обсягом продажу 40 млрд дол. Злиття компаній дозволило «Дженерал Електрик» змістити структуру бізнесу в напрямі послуг і високих технологій, де планувалось отримувати 80 % прибутку. Однак головна перемога полягала в тому, що «Дженерал Електрик» перетворилась на корпорацію світового рівня. Завдяки потужним технологічним можливостям, фінансовим ресурсам і глобальному охопленню, за переконаннями Дж. Уелча, корпорація могла впевнено конкурувати з ким завгодно і де завгодно, на будь-яких привабливих для неї ринках [Р. Слейтер, 2000, с. 80].

Важливо у вивченні першого питання зробити наголос на тому, що стратегічне планування — це процес визначення основної лінії організації, довгострокових цілей і виконання планів діяльності щодо досягнення зазначених цілей.

Необхідність і значення стратегічного планування в міжнародному менеджменті зумовлені:

• утриманням напрямом розвитку компанії в умовах диверсифікації міжнародних операцій;
• потребою в координації та інтеграції різноманітних операцій у масштабах усієї корпорації;
• належною підготовкою до виникаючих нових міжнародних викликів і проривів.

Переваги стратегічного планування полягають у:

• координації і моніторингу тривалих міжнародних операцій;
• детальному опрацюванні проблем, пов’язаних з політичними ризиками, конкурентами, стабільністю валютних курсів та ін.

Доцільно звернути увагу слухачів на основні підходи до формулювання і реалізації міжнародних стратегій:

• економічний імператив;
• політичний імператив;
• якісний імператив;
• адміністративний імператив.

Економічний імператив стратегічного планування ґрунтується на виборі міжнародними корпораціями належних продуктів для просування в інші країни шляхом використання брендів цінової конкуренції, обслуговування і т. ін. (автомобілі, побутова електроніка і хімія, сталь тощо).

Політичний імператив означає насамперед відбір міжнародними корпораціями певних країн для ведення бізнесу, забезпечення захисту своїх позицій на зарубіжних ринках за допомогою урядів своїх країн (АвтоЗАЗ-Деу).

Якісний імператив означає використання нових систем управління якістю для докорінного поліпшення позицій міжнародної компанії як на внутрішніх, так і зарубіжних ринках (використання корпорацією «Тойота» амортизаторів компанії «Монро Ауто Еквіпмент» (США), що мають нульовий рівень деферентності).

Адміністративний імператив базується на врахуванні особливостей кожної ситуації та обґрунтуванні рішень в умовах високого рівня невизначеності, використанні гнучких систем координації.

Зазначені імперативи застосовуються у комбінації.

Прагнучи опанувати навички стратегічного планування у міжнародних корпораціях, важливо відрізняти два види конкурентних переваг. Перший пов’язаний зі здатністю фірми додати до продукції певну додаткову цінність, за яку споживачі готові платити більше. Цей вид ґрунтується на ефективних науково-тех­нічних розробках корпорації, що забезпечують унікальні характеристики продукції і є основою стратегії диференціації. Другий тип переваг полягає у можливості корпорації зменшити виробничі витрати і являє собою основу стратегії зменшення витрат.

Наприкінці вивчення питання важливо звернути увагу на стратегію глобального розміщення, що дозволяє міжнародним корпораціям привести в дію такі фактори збільшення прибутковості, які недоступні для національних підприємств:

1. Передача зарубіжним відділенням базових знань і навичок, які не піддаються швидкому відтворенню чи імітації конкурентами.
2. Економія на розташуванні компанії та її підрозділів шляхом розміщення виробництва в тих місцевостях, в яких конкретні операції по створенню цінностей можуть здійснюватись ефектив­ніше і формування на цій основі глобальної мережі.
3. Використання кривої досвіду, що являє собою систематичне скорочення виробничих витрат протягом усього життєвого циклу продукції шляхом набуття досвіду виробництва й реалізації продук­ції та економії за рахунок розширення масштабів бізнесу.

Складові глобального розміщення виробництва наведені на рис. 3.2.

Друге питання теми присвячено чотирьом стратегічним профілям діяльності міжнародних корпорацій: етноцентризму, поліцентризму, регіоцентризму і геоцентризму.

Етноцентризм — цінності та інтереси материнської компанії є головними в стратегічних рішеннях.

Поліцентризм — стратегічні рішення змінюються від країни до країни, в яких діє компанія.

Регіоцентризм — поєднання власних інтересів фірми з інтересами своїх регіональних відділень.

Геоцентризм — інтегрування рішень в єдину глобальну систему.

Рис. 3.2. Складові глобального розміщення виробництва

Детальні характеристики зазначених профілів корпорації наводяться у табл. 3.1 [Hodgetts, Luthans, 1997, p. 218].

Транснаціональні корпорації у процесі свого розвитку проходять через три основні етапи інтернаціоналізації: 1) початковий; 2) локальної ринкової експансії; 3) транснаціональний. Кожний з цих етапів характеризується не лише специфікою завдань зарубіжної діяльності, але й відмінностями в орієнтації вищого менеджменту, що детально пояснено Говардом Перлмуттером за допомогою моделі EPRG. Відповідно до цієї моделі домінуючим ставленням управлінського персоналу фірми, що не має міжнародного досвіду, є етноцентризм (E), що передбачає розгляд зарубіжних операцій як підпорядкованих діяльності на внутрішньому ринку. При цьому повністю зберігаються критерії оцінки результативності, що використовуються при аналізі роботи фірми всередині країни. Поліцентрична орієнтація (P) підкреслює важливість урахування специфіки соціально-культурного середовища бізнесу в різних країнах і використання розроблених на міс­цях та адаптованих до локальних умов процедур оцінки й контролю. Регіоцентрична орієнтація (R) фокусується на регіональній організації повноважень і комунікаційних потоків, у той час як геоцентрична, або глобальна, орієнтація (G) передбачає співробіт­ництво між штаб-квартирою і філіями для розробки стандартів і процедур, які відповідають як загальним, так і локальним завданням фірми.

Таблиця 3.1

СТРАТЕГІЧНИЙ ПРОФІЛЬ МІЖНАРОДНИХ КОМПАНІЙ

Більшість сучасних ТНК прагнуть використовувати концепцію геоцентризму в управлінні своєю зарубіжною діяльністю. Регіоцентрична орієнтація характерна в тих випадках, коли специфіка бізнесу (наприклад, у харчовій промисловості, сфері теле­комунікацій, металургії і т. д.) не дозволяє досягти повної стандартизації управлінських процедур.

На завершення самостійного вивчення другого питання важливо усвідомити зв’язок міжнародних стратегій і національних культур. Це означає пристосування глобальних стратегій до регіональних (локальних) ринків і розв’язання трьох проблем. По-перше, міжнародні корпорації мають розташувати в певному порядку умови локальних ринків та уникнути спокуси вважати інші ринки подібними. По-друге, корпорації повинні знати сильні і слабкі сторони своїх зарубіжних відділень з погляду просування продуктів і послуг компанії з урахуванням місцевого попиту. По-третє, міжнародні компанії повинні надавати зарубіжним відділенням більше автономності для належного реагування на зміни місцевого попиту.

Оскільки ключове значення у просуванні корпорацій на місцеві ринки мають маркетингові комунікації з урахуванням національних властивостей, студенти можуть усвідомити це положення на таких прикладах:

Німеччина.

• Рекламні повідомлення мають бути раціональними і відповідати дійсності.
• Німці побоюються маніпулювання «прихованими переконаннями».
• Типового німця можна впізнати через стандартні особливості сім’ї, до складу якої входять, як правило, двоє батьків, двоє дітей і бабуся.

Франція.

• Уникнення причинної залежності чи логіки.
• Реклама є переважно емоційною, драматичною і символічною.
• Товари сприймаються як культурне явище; це мистецтво знаходити гроші, коли воно представлене як література чи фільм.

Великобританія.

• Цінність сміху вища над усе.
• Досить поширеним є самозаперечення британцями комерційних розваг висміюванням як рекламіста, так і споживача.

Узагальнюючи вплив національних культур на стратегії міжнародних корпорацій, слід звернути увагу на пристосування маркетингових повідомлень до таких культурних характеристик, як емоції, задоволення, дружба, гумор, правила, статус та інші культурні прояви поведінки, що повинні належним чином враховуватись і контролюватись.

Під час самостійного вивчення теми важливо звернути особливу увагу на третє питання, яке є центральним в її засвоєнні, — адже класифікація міжнародних стратегій, розуміння переваг і недоліків кожної в подальшому буде базою для вибору найоптимальнішої з них.

З урахуванням наведених у попередніх питаннях чотирьох стратегічних профілів міжнародних корпорацій у практиці міжнародного менеджменту виокремлюють чотири типи міжнародних стратегій: міжнародні, мультиринкові, транснаціональні і глобальні. Детальні їх характеристики наведені в табл. 3.2.

Таблиця 3.2

ОСНОВНІ ХАРАКТЕРИСТИКИ МІЖНАРОДНИХ СТРАТЕГІЙ

Для опрацювання практичних навичок стратегічного планування слухачам важливо приділити належну увагу опануванню четвертого питання теми, пов’язаного зі змістом (процесом) стратегічного планування міжнародних корпорацій. Основні ланки стратегічного планування представлені на рис. 3.3.

Рис. 3.3. Процес стратегічного планування

Місії (бачення) міжнародних корпорацій не мають єдиної структури. Однак деякі з елементів часто зустрічаються у формулюваннях місій. Серед них: продукти (послуги), цільові споживчі, ринки, технології, пріоритети, конкурентні переваги, філософія, публічний імідж, ставлення до працівників, відносини з партнерами, інтереси акціонерів і т. ін.

Поширеною є модель місії, розроблена групою фахівців Ешридського центру стратегічного менеджменту під керівництвом Е. Кембела, представлена на рис. 3.4.

Рис. 3.4. Ешридська модель місії
(Менеджмент и менеджер. — 2002. — № 2. — С. 12)

Зазначені чотири елементи є складовими, або параметрами, місії.

Варто звернути увагу і на те, що корпорації різних країн приділяють неоднакове значення визначенню місії. На думку англійського дослідника Р. Коха, відчуття місії притаманно лише 10 % крупних фірм Великобританії, 20 % — США та половині японських корпоративних гігантів [Кох, 1999, с. 237].

Принципово важливо під час самостійного вивчення теми глибоко зрозуміти особливості аналізу зовнішнього (міжнародного) середовища, в якому діють зарубіжні відділення. Цей аналіз здійснюється у такій послідовності:

1)   адаптація глобальних стратегічних планових перспектив до умов країни функціонування;

2)   загальне вивчення всіх ринків;

3)   початкове вивчення макроекономічних процесів;

4)   виключення закритих і неважливих ринків, для виходу на які корпорація не має надійних підстав;

5)   детальніше вивчення макроекономічних процесів;

6)   виявлення обмежень у середовищі: освітніх, правових, поведінкових, соціальних, політичних. Виключення країн, що мають небажані ключові обмеження, або ж встановлення для них низьких пріоритетів;

7)   детальний мікроаналіз країн, що залишились (з високими та середніми пріоритетами);

8)   створення бази даних щодо всіх ключових обмежень діяльності фірм в обраних країнах шляхом відвідування цих країн провідним персоналом, отримання інформації і порад від кваліфікованих місцевих експертів;

9)   конкурентний аналіз;

10)   виявлення конкурентних позицій фірми на світових і локаль­них ринках і створення бази даних по фірмах і галузях;

11)   проектування продуктових ліній;

12)   виявлення продуктів-лідерів, необхідності адаптації продуктів, моделей попиту;

13)   відповідальне планування входів на зарубіжні ринки;

14)   функціональна діяльність: деталізація робіт, укомплектування персоналу, взаємозв’язки між країнами, зонування, податкові питання, переговори зі спеціального регулювання, зобов’я­зання постачальників і т. ін.

15)   прогнози і тенденції розвитку по країнах.

Результати такого аналізу можуть набувати форми географічної матриці, один з прикладів якої наведено в табл. 3.3 [Hodgetts, Luthans, 1997, p. 222].

Таблиця 3.3

ЕВОЛЮЦІЙНА МАТРИЦЯ
ДЛЯ СХІДНОЇ ЄВРОПИ

Примітка: А — найвищий рівень; В — найнижчий рівень.

Результатом внутрішньокорпоративного аналізу і SWOT-аналізу в цілому мають бути так звані ключові фактори успіху, тобто такі чинники, за допомогою яких фірма може ефективно конкурувати в обраній ринковій ніші. Методичні підходи до якіс­ного визначення складу та кількісного розрахунку значення ключових факторів успіху можна знайти в навчальній рекомендованій літературі до теми [2, с. 74—77], [9, с. 153—154, 195—198].

У процесі самостійного вивчення теми важливо конкретно уявляти варіанти формулювання цілей міжнародних корпорацій, які включають:

1) прибутковість —

• рівень прибутків;
• оборотність активів, інвестицій, капіталу, продажів;
• щорічний приріст прибутку;
• щорічний приріст виплат на акцію;

2) маркетинг —

• загальний обсяг продажів;
• ринкова частка — на світовому, регіональному, національному рівнях;
• приріст обсягу продажу;
• зростання частки ринку;
• інтеграція національних ринків для підвищення ефективності маркетингу;

3) виробництво —

• співвідношення між обсягами зарубіжного і внутрішнього виробництва;
• масштабність завдяки міжнародній виробничій інтеграції;
• рівень якості та витрати на контроль;
• запровадження ефективних методів виробництва;

4) фінанси —

• фінансування зарубіжних філій за рахунок утримуваного філіями прибутку або місцевих позик;
• оподаткування — мінімізація глобальних податкових платежів;
• оптимізація структури капіталу;
• менеджмент валютних операцій — мінімізація збитків при коливаннях валютних курсів;

5) персонал —

• розвиток менеджерів з глобальною орієнтацією;
• розвиток менеджменту в країнах-господарях.

Після розробки стратегії настає етап її реалізації, який набуває винятково важливого значення. Адже нереалізована стратегія не лише залишається нездійсненою мрією, а й руйнує менеджмент, оскільки є причиною виникнення у вищого менеджменту неспроможності або ж скласти реальні стратегічні плани, або ж успішно їх здійснити. Тому нещодавно проведені опитування аудиторською фірмою «Ернст енд Янг» 275 вищих менеджерів про­відних міжнародних корпорацій показали, що здатність реалізувати стратегію значно важливіша, ніж якість самої стратегії [Kaplan, Norton, 2001, p. 1]. У цьому зв’язку потрібно зважити на формування останніми роками особливого типу міжнародних кор­порацій — стратегічно орієнтованих організацій, що приділяють ретельну увагу питанням реалізації стратегій за допомогою спеціальних управлінських інструментів. Серед таких компаній — «Мобіл Ойл Корпорейшн» (США), «Кемікел (Чейз) Рітейл Банк» (США), «АТ & Т» (Канада), «АВВ» (Швейцарія), «СКФ» (Швеція), «Моторола» (США), «Сірс, Робак енд Компані» (США), «Нова Скотіа Пауер» (Канада) та ін. Для них характерні такі три виміри:

1. Стратегія є центральним пунктом порядку денного в комунікаціях для усвідомлення шляхів дій персоналом.
2. Створення неймовірного фокуса, в якому всі ресурси використовуються відповідно до стратегічних заходів.
3. Усі працівники організації мобілізовані діяти у фундаментально різних напрямах, зокрема утворення нових організаційних зв’язків між бізнесовими одиницями, розділеними послугами та індивідуальними працівниками.

Стратегічно фокусовані організації використовують специфіч­ний інструмент менеджменту, що дістав назву «збалансованого табло» (Balanced Scorecard), який ґрунтується на п’яти принципах [Kaplan, Norton, 2001, p. 9]:

1. Перетворення стратегії на операційні інструменти (стратегічні карти, збалансоване табло).
2. Орієнтація всіх складових організації на стратегію (корпоративні ролі, синергії ділових підрозділів, синергії окремих послуг).
3. Доведення стратегії до щоденної діяльності кожного працівника (стратегічне усвідомлення, особисте табло, збалансовані виплати).
4. Перетворення стратегії на процес, що продовжується (зв’язок бюджетів і стратегій, аналітичні та інформаційні системи, стратегічне навчання).
5. Мобілізація змін завдяки лідерству виконавчих керівників (мо­білізація, процес керівництва, система стратегічного менеджменту).

Глибоке знання теми слухачами включає також розуміння тісного зв’язку між стратегічним і тактичним плануванням. Останнє включає розробку різних типів корпоративних планів і контроль за їх виконанням. Процес планування наведено на рис. 3.5.

Слід особливо підкреслити можливість виникнення потенціаль­ного конфлікту між цілями самої корпорації, з одного боку, та економічними і політичними цілями країн-господарів, в яких оперують корпорації, — з іншого. У переважній більшості країн вирішальну роль у запобіганні таких конфліктів відіграють уряди та їх установи.

Рис. 3.5. Процес планування в міжнародній
компанії «Мацусіта» (Японія)

(Как работают японские предприятия: Сокр. пер. с англ. — М.: Экономика, 1989. — С. 80)

Можливі підстави для виникнення конфлікту корпоративних і національних цілей:

• невідповідність між сприятливим балансом платежів у країну (поліпшення життєвих стандартів для її громадян) і цілями транснаціональних компаній;
• співвідношення між прибутковістю зарубіжних підрозділів і репатріацією прибутку до штаб-квартири компанії;
• негативний вплив потоків прибутку на баланс платежів країн-господарів;
• вплив державних чиновників на планування діяльності міжнародних компаній в інших країнах (різні позиції, досвід, цінності у менеджерів і чиновників).

Щодо останнього питання теми, то воно пов’язане з використанням можливостей різних форм міжнародного бізнесу для діяльності в інших країнах (представлені в табл. 3.4).

Таблиця 3.4

ОЦІНОЧНА МАТРИЦЯ ДЛЯ РИНКОВИХ ВХОДІВ
БАГАТОНАЦІОНАЛЬНИХ КОРПОРАЦІЙ В ІНШІ КРАЇНИ

Позначення: А — відмінні; В — добрі; С — задовільні.

Джерело: Hodgetts R., Luthans F. International Management. — N.-Y., Mc Graw-Hill, Inc., 1991. — Р. 93.

Як видно з таблиці, стратегічно виграшним з погляду вимог середовища є власне виробництво (загальна оцінка А). Однак ця форма потребує найбільших витрат і є найризикованішою, адже в умовах форс-мажорних обставин компанія втрачає не тільки матеріальні, але й нематеріальні активи. У процесі стратегічного планування ключового значення варто надавати політичній і правовій стабільності. Окрім того, власне виробництво варто створювати після організації спільного підприємства.

Найменш привабливим виглядає експорт. Однак він є і найменш ризикованим, до того ж потребує мінімальних вкладень. У процесі стратегічного планування на перший план висувається економічний стан країни, що визначає безпосередньо рівень купівельної спроможності.

Приклади з господарської практики

Формулювання місій деяких міжнародних
корпорацій, що діють в Україні*

Філіп Морріс (США)

Україна:

• Виробництво шоколаду «Корона».
• Виробництво цигарок.
• Імпорт цигарок «Марлборо».

Наша місія — бути найуспішнішою компанією упакованих споживчих товарів у світі. І нашою стратегією є досягнення цього шляхом розробки нової продукції для задоволення споживчих тенденцій, що з’являються, розширюючись географічно, здійснюючи виробництво і маркетинг у світовому масштабі.

Джиллетт (США)

Україна:

• Імпорт товарів для особистої гігієни (набори для гоління, креми, дезодоранти і т. ін.).

Наша місія — досягти і посилити всесвітнє лідерство в існуючих і нових провідних категоріях споживчих товарів, в яких ми маємо наміри конкурувати. Ми сподіваємось, що зобов’язання перед цією місією дасть можливість компанії забезпечити вищі доходи нашим акціонерам.

Інтербрю (Бельгія)

Україна:

• Пивкомбінат «Десна», м. Чернігів.
• Пивкомбінат «Рогань», м. Харків.
• Пивкомбінат «Янтар», м. Миколаїв.
• Кримський пивкомбінат, м. Сімферополь.

Нашою ринковою метою є максимізація довгострокової прибутковості, цінності акцій для акціонерів шляхом досягнення і підтримки позиції торгових марок, потрібних для того, щоб ефек­тивно конкурувати на міжнародному ринку в стратегічних сегментах ринку.

Пивкомбінат «Десна» (м. Чернігів)

Ми хочемо виробляти краще пиво в Україні за міжнародними стандартами продуктивності та якості. Ми хочемо продавати наше пиво, пропонуючи найкращі послуги за найнижчу ціну. Ми хочемо запропонувати нашим покупцям найкращі торгові марки, які ми розвиватимемо і підтримуватимемо. Ми прагнемо безперервного росту доходів, намагаючись таким чином отримувати віддачу від інвестицій, що забезпечить довгострокову підтримку наших акціонерів.

Хьюлетт — Пакард (США)

Україна:

• Імпорт персональних комп’ютерів.

Цінностями Хьюлетт-Пакард є ряд глибоких переконань, які скеровують і спрямовують нашу поведінку, відповідаючи нашим цілям у спілкуванні один з одним, з нашими покупцями, акціонерами та іншими партнерами.

• Ми маємо довіру і поважаємо індивідуальність.
• Ми зосереджуємось на високому рівні досягнень і вкладень.
• Ми ведемо наш бізнес з неперевершеною чесністю.
• Ми розв’язуємо наші загальні завдання за допомогою командної роботи.
• Ми заохочуємо гнучкість і новаторство.

Тошиба (Японія)

Україна:

• Імпорт побутової електроніки.

Ми — компанія з продажів. Нашим невід’ємним і простим завданням є досягнення високих фінансових результатів, які підтримуватимуть інвестиції в наш бізнес, задоволення наших акціонерів і принесуть користь нашим працівникам стабільним і надійним ростом продаж і досягнення задовільного прибутку.

Форд Мотор Компані (США)

Україна:

• Імпорт автомобілів.

Наша місія — задовольняти потреби наших клієнтів, виробляючи якісні легкові автомобілі і вантажівки, розробляючи нові продукти, скорочуючи час виведення нових моделей на ринок, підвищуючи продуктивність усіх наших заводів і вдосконалюючи процеси виробництва, налагоджуючи контакт працівниками нашої фірми, а також профспілками, дилерами і постачальниками.

Лукойл—Україна

• Імпорт нафтопродуктів.
• Переробка нафтопродуктів.
• Роздрібна торгівля і сервісні послуги на АЗС.
• Навтохімічне виробництво.
• Фінансові послуги.

Лукойл — провідна вертикально інтегрована нафтова компанія Росії, яка активно розширює свою міжнародну діяльність. Компанія має великі активи в країнах СНД — Україні, Азербайджані, Казахстані, Східній Європі і США. Наша мета наростити в цих регіонах свої конкурентні переваги, збільшити капітал і підвищити ефективність наших проектів. І ми впевнені, що в цій сфері корпоративні і національні інтереси збігаються і взаємно підтримуються.

Контрольні запитання

1. У чому полягає відмінність міжнародних стратегій?
2. У чому полягає необхідність стратегічного планування для ТНК?
3. Визначте суть і склад імперативів міжнародних стратегій.
4. Які існують стратегічні орієнтації міжнародних корпорацій?
5. У чому полягає зв’язок міжнародних стратегій і національних культур?
6. У чому полягають переваги глобального розміщення виробництва?
7. Які існують основні типи міжнародних стратегій?
8. Які є основні етапи розробки міжнародних стратегій?
9. Які існують особливості стратегічного планування в різних формах міжнародного бізнесу?
10. Чим відрізняється система планування в міжнародних і національних компаніях?

Навчальні завдання для самостійної роботи

1. Серед діючих в Україні ТНК знайдіть приклади етноцентризму, поліцентризму, регіоцентризму і геоцентризму.
2. Обґрунтуйте причини невдачі проекту «АвтоЗАЗ-ДЕУ».
3. Спробуйте знайти три відмінності у стратегії таких компаній в Україні, як «Кока-Кола» і «Пепсі-Кола».
4. Визначте сильні і слабкі сторони стратегії росту компанії «Мак-Дональдс» в Україні.
5. Знайдіть у рекомендованій літературі матеріал про досвід планування японських корпорацій.
6. Проаналізуйте і зіставте між собою формулювання місії конкретних міжнародних корпорацій, наведені вище.

Тести

Одиничний вибір (правильно — помилково)

1. Відповідно до поглядів Г. Мінцберга до стратегії слід ставитись з різних підходів як до плану, поведінки, позиції, перспективи та прийому.
2. Особливість міжнародних стратегій пов’язана головним чином з масштабами діяльності транснаціональних корпорацій.
3. Створення «АвтоЗАЗ-Деу» являє собою класичний приклад економічного імперативу в процесі стратегічного планування компаній-засновників.
4. Взаємозв’язок міжнародних стратегій і національних культур здійснюється головним чином через поширення маркетингової інформації і комунікації.
5. Термін «стратегічно орієнтовані організації» стосується процесу реалізації стратегії.

Множинний вибір

1. Ґрунтовний досвід ресурсного, індикативного, стратегічного державного планування у 40—90-х роках було нагромаджено у...

а) США;

б) Австрії;

в) Австралії;

г) ФРН;

д) Франції.

2. Функції планування в системі японського менеджменту притаманне…

а) колективне прийняття рішень (по колу) консенсусом;

б) широке використання гуртків якості;

в) індивідуальне прийняття рішень;

г) швидке прийняття рішень і повільна їх реалізація;

д) усе наведене.

3. Яка з наведених функцій щодо стратегічного планування виконується не вищими керівниками міжнародних компаній, а плановими підрозділами?

а) створення структури стратегічного планування;

б) аналіз й оцінка пропозицій;

в) стимулювання виконавців;

г) розробка стратегічних напрямів діяльності фірми;

д) створення сприятливого клімату в колективі розробника стратегіч­ного плану.

4. Розробка міжнародної портфельної стратегії ТНК включає такі послідовні чотири кроки а)...; б) оцінка нинішнього стану портфеля; в) визначення бажаного стану портфеля; г) реалізація портфельної стратегії:

а) розробка місії ТНК;

б) уточнення (коригування) місії ТНК;

в) обґрунтування бачення ТНК;

г) визначення стратегічних одиниць бізнесу у структурі ТНК;

д) проведення наради директорів зарубіжних відділень.

5. Якщо міжнародна корпорація, переслідуючи мету справити враження стосовно своїх грандіозних планів, оголошує про придбання земельних ділянок в одній з країн, а насправді прагне примусити конкурентів відмовитись від будівництва заводу в цій країні, то стратегія розглядається як ...

а) план;

б) поведінка;

в) позиція;

г) перспектива;

д) прийом.

6. Злиття і поглинання міжнародних компаній найчастіше використовується у випадках використання ...

а) глобалізаційних стратегій;

б) змішаних стратегій;

в) національно орієнтованих стратегій;

г) усіх наведених стратегій.

7. У разі використання маркетингових комунікацій як інструменту пристосування стратегій міжнародних корпорацій до французької національної культури враховується така особливість цієї культури, як...

а) побоювання французів маніпулювання «прихованими переконаннями»;

б) вимога французів до раціональності повідомлень;

в) уникнення причинної залежності і логіки;

г) найвища цінність сміху;

д) прагнення французів висміювати як рекламіста, так і споживача.

8. Згідно з Ешридською моделлю місії міжнародних корпорацій характеризуються такими параметрами:

а) цілі;

б) стратегії і стандарти;

в) цінності;

г) стандарти;

д) усе наведене.

9. Принципова складність стратегічного планування в міжнародних корпораціях пов’язана з ...

а) обґрунтуванням місії;

б) визначенням місії;

в) аналізом зовнішнього середовища;

г) аналізом внутрішнього середовища;

д) усім наведеним.

10. Формула «локалізація глобального фокусу» притаманна міжнародним корпораціям з ... наголосом на глобалізації і ... наголосом на диференціації:

а) високим, високим;

б) високим, низьким;

в) низьким, високим;

г) низьким, низьким;

д) середнім, середнім.

Збіг

Завершення

1. Не менш як 50 % великих корпорацій … притаманно відчуття корпоративної місії.

2. Результатом внутрішньокорпоративного аналізу і SWOT-аналізу в цілому мають бути … ... ..., за допомогою яких фірма може ефективно конкурувати в обраній ринковій ніші.

3. Ключовим управлінським інструментом менеджменту стратегічно фокусованих організацій є ... ... .

4. Відповідно до розробок Бостонської консалтингової групи ... ... може бути описана такою формулою:

Cp = Cв (Qp / Qв)^-Е,

де Cp, Cв — планові і базові витрати на одиницю продукції; Qp, Qв — планові і базові обсяги виробництва продукції; Е — еластичність (темп зниження при кожному подвоєнні обсягів) витрат на одиницю продукції.

5. У процесі складання річних планів міжнародних корпорацій доводиться вдаватись до численних ітерацій на трьох основних рівнях управління: ..., ..., … .

Термінологічний словник ключових понять

Геоцентризм — інтегрування рішень в єдину глобальну систему.

Етноцентризм — цінності та інтереси материнської компанії є головними в стратегічних рішеннях.

Місія фірми — це головне її призначення, її особлива роль, чітко виражена причина її існування, які формують основні напрями її діяльності.

Поліцентризм — стратегічні рішення змінюються від країни до країни, в яких діє компанія.

Регіоцентризм — поєднання власних інтересів фірми з інтересами своїх регіональних відділень.

Стратегічне планування — це процес визначення основної лінії діяльності організації, довгострокових цілей і шляхів досягнення зазначених цілей.

Стратегія — це взаємозв’язаний комплекс дій, які здійснює фірма для досягнення своїх перспективних цілей з урахуванням майбутнього власного ресурсного потенціалу, а також тенденцій у зміні факторів й обмежень зовнішнього середовища.

Рекомендована література до теми

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление: Пер. с англ. — СПБ.: Питер, 2002. — 544 с.

2. Белошапка В. А., Загорий Г. В. Стратегическое управление: принципы и международная практика. — К.: Абсолют-В, 1998. — C. 173—224.

3. Гіл, Чарлз В. П. Міжнародний бізнес: Конкуренція на глобальному ринку: Пер. з англ. — К.: Вид-во Соломії Павличко «Основи», 2001. — C. 466—493.

4. Дэниелс Дж. Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: Внешняя среда и деловые операции: Пер. с англ. — 6-е изд. — М.: Дело Лтд, 1996. — C. 434—465.

5. Кириченко О. А. Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності: Навч. посібник. — 3-тє вид., перероб. і доп. — К.: Знання-Прес, 2002. — C. 101—144.

6. Международный менеджмент: Учеб. для вузов / Под ред. С. Э. Пивоварова, Д. И. Баркана, Л. С. Тарасевича, А. И. Майзеля. — СПб.: Питер, 2000. — С. 116—173.

7. Панченко Є. Г. Міжнародний менеджмент: Навч. посібник. — К.: КДЕУ, 1996. — C. 23—33.

8. Стратегії економічного розвитку в умовах глобалізації: Монографія / За ред. д-ра екон. наук, проф. Д. Г. Лук’яненка. — К.: КНЕУ, 2001. — С. 229—237.

9. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учеб. для вузов: Пер. с англ. — М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 1998. — С. 279—304.

10. Транснаціональні корпорації: Навч. посібник / В. Рокоча, О. Плотніков, В. Новицький та ін. — К.: Таксон, 2001. — С. 147—204.

* Джерело: Річні звіти компаній.