Тема 4. Прийняття рішень у міжнародних корпораціях

Основні питання до вивчення

1. 1. Зрозуміти суть та особливості прийняття рішень у міжнародних корпораціях.
2. 2. Підкреслити вплив національних культур на прийняття управлінських рішень.
3. 3. Охарактеризувати ключові сфери прийняття управлінських рішень у міжнародних корпораціях
4. 4. Викласти методи оцінки політичних ризиків.
5. 5. Представити рекомендації щодо ведення міжнародних переговорів.
6. 6. Пояснити особливості прийняття управлінських рішень у міжнародних корпораціях, що діють в Україні.

Методичні поради до вивчення теми

Самостійне вивчення теми передбачає засвоєння основних питань за типовою програмою курсу відповідно до навчальних цілей, сформульованих вище. Ключові положення теми викладені в навчальному посібнику Є. Г. Панченка [5]. Технологія прийняття рішень детально розкривається у популярній книзі Д. Дерлоу [4]. Це стосується моделей та інструментарію прийняття рішень, інформаційного забезпечення процесу прийняття рішень в умовах різних типів структур міжнародних організацій, впливу національних культур на процес прийняття рішень та ін. В інших навчальних посібниках зарубіжних авторів [1, 2, 3, 6] наводиться характеристика різних типів управлінських рішень і проблем, показані можливості залучення співробітників міжнародних корпорацій до прийняття управлінських рішень, наведені приклади рішень у різних міжнародних компаніях.

Під час самостійного вивчення теми слід усвідомити, що суть управлінських рішень є однаковою для національних і міжнародних компаній. Вони являють собою визначені відповідальними особами, насамперед керівниками, дії, спрямовані на подолання проблеми, що виникли, наприклад, у зв’язку з невиконанням планових показників, несподіваними змінами в зовнішньому середовищі і т. ін. Таким чином, прийняття рішень є завершальною фазою — інструментом тонкого настроювання планування як для національних, так і міжнародних компаній.

Однак міжнародні рішення, що приймаються з приводу зарубіжних операцій, у транснаціональних корпораціях мають ряд суттєвих особливостей, а саме:

1. Великі масштаби рішень, оскільки реалізація ключових рішень у міжнародних корпораціях пов’язана з перерозподілом і використанням значних ресурсів усієї компанії в цілому. Наприклад, створення в 90-х роках моделі «Глобал Кар» обійшлось кор­порації «Форд Мотор Компані» в 6 млрд дол. США. Однак надалі це дало можливість скоротити дублювання операцій і закупівель на 4 млрд дол. щорічно. Звичайно, за таких умов і ціна помилки стає високою. Зокрема, в 60-ті роки запізнення корпорації «Дюпонт» в освоєнні виробництва поліестрового шинного корду замість нейлонового призвели не лише до перевитрати 75 млн дол. для поліпшення нейлонового корду, а й до втрати своїх лідируючих позицій на цьому ринку. Понад 75 % на цьому ринку захопила корпорація «Сіланіз», яка раніше освоїла виробництво поліестрового шинного корду [Современное управление. — Т. 1. —
С. 77—78].

2. Величезна кількість рішень, оскільки існує багато зарубіжних відділень і численна кількість видів продукції і послуг, по кожному з яких може прийматись одночасно кілька рішень, що можуть суперечити одне одному. Наприклад, у 90-ті роки подібні помилки в компанії «Вістлер» (Whistler), найбільшого у США виробника радіолокаційних станцій — дочірньої фірми міжнарод­ної корпорації «Дінатеч» (Dynatech), призвели до різкого зниження якості. У зв’язку з різким зростанням вимог замовників до радарів і постійними змінами технології виробництва чверть продукції було забраковано. У той же час на підприємстві накопичилось понад 2 млн бракованих деталей і непотрібних комплек­туючих. У компанії довелось замінити керівників. Новий вищий менеджмент насамперед зайнявся пошуком досконалішої системи прийняття рішень у сфері якості продукції [Дафт, с. 597].

3. Прийняті рішення мають відповідати вимогам локального (національного) законодавства. Це стосується продукції, застосовуваних технологій, роботи з персоналом і т. ін., через що порушено питання сертифікації продукції міжнародних компаній в Україні. Наприклад, у 1997 р. подібна проблема виникла у відомого виробника товарів побутової хімії компанії «Проктер енд Гембл», яка продає у 140 країнах світу понад 300 видів продукції. Оскільки фірма запропонувала дуже ускладнену процедуру сертифікації, то Держстандарт України анулював сертифікат відповідності для деяких мийних засобів для догляду за волоссям, що спровокувало конфлікт, який вдалось розв’язати тільки за допомогою прокуратури, Держспоживзахисту та Антимонопольного комітету України. Замість УкрСЕРТХІМ як орган сертифікації для «Проктер енд Гембл» тепер виступає Вінницький державний центр стандартизації, метрології та сертифікації. І хоча це дозволило згодом збільшити кількість торгових марок в Україні (з 15 в 1998 р. до 50 в 2002 р.), суперечливість міжнародного рішення і законодавства України дорого коштувало «Проктер енд Гембл—Україна». Адже в 1997 р. обсяг продажу зменшився вдвічі порівняно з 1996 р. Україна також недоотримала близько 10 млн дол. відрахувань до бюджету.

4. Рішення в міжнародних корпораціях ураховують специфіку національних культур, оскільки в їх підготовці і прийнятті беруть участь представники різних країн, що мають різні цінності щодо критеріїв ефективності цих рішень. Дедалі більше рішень приймаються міжнародними командами, в яких має місце взаємодія різних культур.

Таким чином, у процесі самостійної роботи над першим
питанням теми студент має усвідомити серйозні відмінності між звичайними і міжнародними рішеннями. Звідси — додаткові вимоги та особливості процесу прийняття рішень у міжнарод­них корпораціях. Тому важливо підкреслити такі їх особли-
вості:

1. Значна тривалість процесу прийняття рішень, пов’язана з досить великою кількістю рівнів керівництва міжнародною корпорацією. Це породжує складну проблему централізації і децентралізації у прийнятті рішень.
2. Використання складніших методів прийняття рішень, що базуються переважно на інтуїції.
3. Більш ретельне інформаційне забезпечення процесу при-
   йняття міжнародних рішень для забезпечення їх високої якості, оскільки скоригувати прийняття рішення та усунути помилку в ньому досить складно через географічну відокремленість зарубіж­них відділень.
4. Спеціальна техніка врахування впливу міжнародного середовища на управлінські рішення.

Ключовою проблемою прийняття рішень у міжнародних корпораціях є співвідношення між централізацією і децентраліза-
цією. За централізації рішення приймаються на вищому рівні, що забезпечує їх високу якість. За децентралізації прийняття рішень делегується вниз оперативному персоналу, що забезпечує їх гнуч­кість і своєчасність.

Прагнучи опанувати навички проектування процедур при-
йняття рішень у міжнародних корпораціях, студенти можуть скористатися табл. 4.1.

Таблиця 4.1

ФАКТОРИ, ЩО ВПЛИВАЮТЬ НА РІВЕНЬ ЦЕНТРАЛІЗАЦІЇ
І ДЕЦЕНТРАЛІЗАЦІЇ РІШЕНЬ У МІЖНАРОДНИХ ОПЕРАЦІЯХ

Джерело: Hodgetts R., Luthans F. International Management. —N. Y.: McCraw-Hill, 1997. — Р. 302.

Слід зважити і на те, що наведені фактори для однієї корпорації можуть мати протилежний вплив. Наприклад, за великих обсягів операцій (централізація) звичайний рівень технологій і незалежність окремих зарубіжних відділень можуть зробити вибір на користь децентралізації. Тому існує й інший функціональний підхід, за якого визначається декілька сфер централізованого прийняття рішень, а в інших сферах діє децентралізація.

Під час аналізу методів прийняття рішень важливо звернути увагу студентів на відомий трикутник, або «святу трійцю», лауреата Нобелівської премії 1978 р. Герберта Саймона, що включає логіку (Л), досвід (Д) та інтуїцію (І) [4, с. 33].

Рис. 4.1. Трикутники прийняття рішень

Наведений рисунок ілюструє різні стилі прийняття рішень: збалансований (1), логічний (2), прагматичний (3) та інтуїтивний (4). У міжнародному менеджменті найбільш поширеним є інтуїтивний стиль прийняття управлінських рішень, оскільки він дозволяє враховувати особливості національних культур. Це пояснюється також особистою характеристикою здібних до міжн­ародного бізнесу менеджерів, які роблять наголос більше на відчуттях і враженнях, ніж на фактах і інформації (табл. 1.5).

Особливість інформаційного забезпечення процесу прийняття міжнародних рішень полягає у тому, щоб використати всю релеван­тну інформацію, тобто ту, що стосується даної проблеми. Складність однак, полягає, в тому, що не вся релевантна інформація помітна. Досвід показує, що через різницю культур автори проектів рішень можуть випускати з поля зору корисну інформацію, що помітна представникам іншої культури. У цьому зв’язку доцільно враховувати так званий феномен «Касандри», зображений на стику сегментів «Важлива», «Помітна», матриці, представленої на рис. 4.2.

Рис. 4.2. Матриця релевантної інформації

Матриця розроблена автором на основі ідеї Вана Гунстерена про інформацію «Касандри», яка є важливою, але непоміченою керівниками [4, с. 115]. Вона містить ключові дані, на які не звертають, увагу, так само як троянці зігнорували застереження Касандри — дочки царя Трої Пріама про дерев’яного коня. Матриця орієнтує керівників не обмежуватись видимою частиною інформаційного айсберга, а шукати інформацію «Касандри». Для міжнародних корпорацій вона пов’язана не лише з інтуїцією керівника, а й з кроскультурним мисленням, тобто творчим використанням підходів різних національних культур.

Глибшому засвоєнню положення щодо ретельного врахування змін у зовнішньому середовищі в процесі прийняття управлінських рішень буде сприяти розуміння методу сценарного планування. Цей метод було запропоновано Г. Каном, який працював у «Ренд Корпорейшн» та Гудзонському інституті, а вперше було успішно використано міжнародною нафтовою ком­панією «Роял Дач Шелл» під час прогнозування енергетичних криз 1973 та 1979 років. Згодом цей метод допоміг корпорації передбачити розвиток світового руху охорони навколишнього середовища і навіть розвал Радянського Союзу за багато років до цих подій [4, с. 76]. Сюжет сценарію, за методикою цієї корпорації, мусить бути сфокусований на конкретній аудиторії чи проблемі. При цьому важливо отримувати відповіді на такі два запитання:

1. У який спосіб зазирнути на 20 чи 30 років наперед?
2. Як нам залучити людей до нашої дискусії щодо «немислимого»?

Подальшого розвитку техніка сценарного планування набула в Інституті Сателле (Франкфурт-на-Майні). Згідно з нею створюються картини майбутнього, що віддзеркалюють [Хан, с. 147—149]:

• гіпотетичну послідовність подій;
• причинно-наслідкові зв’язки між ними;
• ключові параметри, що мають важливе значення для прийняття рішень.

У міжнародних сценаріях описуються як можливі майбутні ситуації в країнах ведення бізнесу, так і процес розвитку цих ситуацій.

З огляду на особливості міжнародних рішень важливо усвідомити в самостійному опануванні теми місце прийняття рішень у системі міжнародного менеджменту, яке ілюстровано на рис. 4.3.

Рис. 4.3. Взаємозв’язок стратегій, структур і прийняття рішень
з результативністю управління міжнародною компанією

Цей рисунок показує, що прийняття рішень випливає з цілей організації і спрямоване на коригування всіх складових менеджмен­ту (стратегій, структур, систем), що впливають на результативність управління.

Висхідні положення для самостійного опрацювання другого питання теми полягають у такому. По-перше, важливо принципово відрізняти східну і західну культури прийняття рішень. По-друге, важливо розрізняти вплив конкретних національних культур на прийняття рішень.

У східній культурі наголос робиться на правильному формулюванні проблеми. Головна увага при цьому приділяється процесу усвідомлення суті проблеми і доцільності її розв’язання на основі консенсусу (абсолютної згоди). Коли згоди досягнуто, процес прийняття рішення просувається значно швидше, оскільки єдине розуміння проблеми практично виключає виникнення суперечностей. При цьому значною в процесі прийняття рішень є орієнтація на групову роботу, де цінується конформізм і співпраця. Процес групового прийняття рішень в Японії має чимало особ­ливостей, які дістали назву «рингісей». Він полягає у тривалому попередньому накопиченні виконавчими керівниками значного обсягу інформації і суджень підлеглих до моменту прийняття рішення. Згода підлеглих або їхня думка формально підтверджується особливою печаткою — ханкою.

Західна культура прийняття рішень базується на обґрунтуванні кращих варіантів дій та якнайшвидшій їх реалізації. Дуже часто в західній культурі спочатку знаходяться шляхи розв’язання проблем і лише потім організацію переконують у користі та необхідності прийняття рішення. Акцент при цьому робиться на індивідуальному прийнятті рішення та конкретній відповідальності за його виконання.

Важливо звернути увагу і на чіткі особливості прийняття рішень в умовах певних національних культур. У цьому зв’язку наведемо порівняльні приклади прийняття рішень у різних країнах:

1. США — переважно централізоване прийняття рішень у сфері зовнішньоекономічних операцій.

Фактор:

• необхідність контролю за розвитком світових стратегій.

1. Японія — прийняття рішень шляхом консенсусу з поперед­німи ретельними консультаціями, а також поєднання централізованого і децентралізованого підходів до прийняття рішень.

Фактори:

• вищий менеджмент має значну владу, яка піддається перевірці з боку нижчих менеджерів;
• нижчі менеджери мають повноваження щодо огляду, аналізу, критики рекомендованих варіантів дій.

1. Великобританія — більшість організацій є досить децентралізованими.

Фактори:

• менеджери вищого рівня (uper-level) не розуміються на технічних деталях бізнесу і передають право прийняття рішень униз;
• найвищі менеджери (top-level) також залежать від середніх менеджерів у керівництві безпосереднім процесом прийняття рішення.

1. Франція — використовуються різні підходи, однак останнім часом спостерігається тенденція до централізації.

Фактор:

• вищі менеджери — випускники престижних навчальних закладів — не мають належної довіри до середніх менеджерів.

1. Німеччина — переважно централізація, автократія, ієрархія.

Фактори:

• специфічна правова система (Codetermination) потребує обговорення варіантів рішень робітниками та їх менеджерами;
• менеджери приділяють продуктивності, якості продукції і послуг більшу увагу, ніж керівництву підлеглими;
• менеджерська освіта має переважно технічну орієнтацію.

1. Скандинавські країни — децентралізація та участь.

Фактори:

• правова система подібна до німецької (Codetermination);
• головна увага менеджерів — якість трудового життя;
• важливість індивідуальності в організації.

1. Італія — використання традиційних і перевірених засобів прийняття рішень.

Фактори:

• повага до історії і традицій країни;
• світова роль римського права, що є основою сучасної системи цивільного права.

1. Єгипет — повільне і розважливе прийняття рішень.

Фактори:

• час не цінується так дорого, як на Заході, оскільки історія вважається важливішою згідно з єгипетським прислів’ям: «Все боїться часу, а час боїться пірамід»;
• процес життя цінується вище, ніж результати бізнесу.

1. Індія — рішення приймаються виключно вищими менеджерами, що не бажають ризикувати.

Фактори:

• велика дистанція влади;
• значне прагнення уникнути невизначеності.

Важливо підкреслити три основні сфери прийняття управлінських рішень у міжнародних корпораціях: управління якістю, спільні підприємства і форми кооперації, а також міжнародна конкуренція.

Детально проблеми управління якістю розглядатимуться в темі 9. У цій темі варто звернути увагу слухачів на кординальні зміни критеріїв ефективного управління якістю протягом 90-х років для енергетичного устаткування (наведені в табл. 4.2).

Важливо звернути увагу слухачів і на другу ключову сферу прийняття рішень, пов’язану зі створенням міжнародних спільних підприємств, учасниками яких виступають, з одного боку, транснаціональні корпорації, а з іншого — зарубіжні партнери, що діють у приймаючій країні. У такому разі створюються міжнародні команди для просування певного продукту (послуги) в певній країні. Такі кооперативні угоди вигідні для обох сторін: міжнародна корпорація отримує доступ на зарубіжні ринки; місцева національна компанія — нові продукти (послуги) для просування на національному ринку. Саме так діють американські, японські і корейські компанії на ринках Східної і Центральної Європи. Одним з таких прикладів в Україні є створення «АвтоЗАЗ-ДЕУ». Іншими прикладами можуть бути міжнародні спільні підприємства на Луцькому підшипниковому заводі, телевізійних заводах у Львові, Дніпропетровську і т. ін. Прийняття рішень у цій сфері потребує серйозних переговорів не тільки з партнерами, але й органами вищої державної влади, місцевими адміністраціями, представниками профспілок та ін.

Таблиця 4.2

ЯКІСНІ ПОКАЗНИКИ ЗАДОВОЛЕННЯ ПОТРЕБ
СПОЖИВАЧІВ ЕНЕРГЕТИЧНОГО ОБЛАДНАННЯ

Адаптовано: Hodgetts R., Luthans F., 1997, p. 306.

Дуже важливим у самостійному вивченні теми є розуміння ще однієї сфери прийняття міжнародних управлінських рішень, пов’язаної з атакуванням конкурентів. У цьому зв’язку заслуговує на увагу практика прийняття рішень у корпорації «Дженерал Електрик», пов’язана з постановкою таких п’яти «правильних питань» [Слейтер Р., 2000, с. 50]:

1. Що являє собою конкурентне середовище, в якому діє підприємство?
2. Чого досягли ваші конкуренти за останні три роки?
3. Що за той же час зробили ви?
4. Яким чином конкуренти можуть загрожувати вашому бізнесу в майбутньому?
5. Які ви маєте наміри для того, щоб випередити їх?

Самостійне опанування теми слухачем включає розуміння міс­ця політичних ризиків у прийнятті міжнародних рішень.

Стосовно міжнародного менеджменту політичний ризик являє собою ймовірність того, що ділові іноземні інвестиції стануть предметом тиску й ущільнення з боку урядової політики країни-господаря.

Управління політичними ризиками ґрунтується на врахуванні дії трьох груп факторів:

1. Категорії політичного ризику:

• трансферні ризики;
• операційні ризики;
• ризик втрати контролю власності.

1. Загальні інвестиції:

• конгломеративні інвестиції;
• вертикальні інвестиції;
• горизонтальні інвестиції.

1. Спеціальні інвестиції (сектори економічної діяльності).

Схематично ці фактори представлені на рис. 4.4.

Користуючись цією моделлю, можна визначити рівень ризиків у кожному випадку. Спеціальні інвестиції розрізняються по галузях і формах власності. Тип І має найвищий рівень ризику (наприклад, у разі прямих інвестицій у високотехнологічні галузі). Тип V характеризується найнижчим ризиком (наприклад, у разі звичайних технологій, коли устаткування може бути легко демон­товано). Так, якщо ми прагнемо знизити трансферні ризики для конгломеративних інвестицій, пов’язаних з виробництвом товарів, яких немає в приймаючій країні, то слід обирати спеціальні інвестиції V класу, тобто звичайні технології і можливості швидкого демонтування устаткування. У даному разі рівень ризику буде «7» за умов такої шкали: високий (В)=3, середній (С)=2, низь­кий (Н)=1.

Рис. 4.4. Тримірна мережа для оцінки політичних ризиків
(Hodgetts R., Luthans F., 1997, p. 190)

Конкретніші інструменти визначення політичного ризику наведені в табл. 4.3.

Таблиця 4.3

КРИТЕРІЇ КІЛЬКІСНОЇ ОЦІНКИ ПОЛІТИЧНИХ РИЗИКІВ

Закінчення табл. 4.3

Джерело: Dicth E., Koglmayr H. Country Risk Ratings. — Management international Review, 1986. — voi. 26, on 4, p. 6.

Слід особливо звернути увагу слухачів і на велику роль переговорів у процесі прийняття міжнародних рішень. Це питання включає три основних аспекти: процес переговорів, переговорна тактика та переговорна поведінка.

1. Міжнародні ділові переговори (процес):

• планування;
• налагодження міжнародних відносин;
• обмін цільовою інформацією;
• переконання;
• згода.

1. Переговорна тактика:

• місце переговорів;
• часові обмеження;
• відносини «продавець — покупець».

1. Переговорна поведінка:

• використання експериментальної поведінки;
• обіцянки, прогнози та інші типи поведінки;
• невербальна поведінка;
• використання брудних прийомів.

Приклади з господарської практики

«Сіменс — Україна»*

Міжнародна корпорація «Сіменс» була створена 1 жовтня 1847 р. німецьким підприємцем та електротехніком Вернером фон Сіменсом, який був винахідником динамо-електричного принципу (1866). Цей принцип згодом став базою розвитку електроенергетики, тобто виробництва і використання потужного електричного струму. Здатність до міжнародного бізнесу компанія довела будівництвом в 1870 р. та експлуатацією до 1931 р. індоєвропейської телеграфної лінії протяжністю 11 тис. км між Лондоном і Калькуттою. Зараз обсяг продажу корпорації перевищує 85 млрд євро. Серед компаній на ринку електротехнічної продукції «Сіменс» посідає шосте місце після «АТ енд Т», «Хітачі», «Ай-Бі-Ем», «Мацушіта» та «Дженерал Електрик». Місією «Сіменс» є послідовне підвищення дохідності і вартості компанії на благо її замовників, акціонерів і співробітників.

Продукція корпорації виробляється на 177 заводах у Німеччині та 360 заводах у 48 інших країнах світу, а продається у 190 країнах. Штаб-квартира компанії знаходиться в Мюнхені (Німеч­чина). У компанії працюють 440 тисяч співробітників.

На український ринок «Сіменс» вийшов у лютому 1990 р. шляхом участі в заснуванні СП МКМ «Телеком». У 1994 р. було підписано рамкову угоду про довгострокове співробітництво між компанією «Сіменс» і Урядом України. Представник «Сіменса» є членом Консультативної ради з питань іноземних інвестицій при Президентові України. Центральне бюро компанії в Україні розташоване в Києві (1992), а регіональні бюро відкриті в Одесі (1995), Харкові (1996) та Донецьку (1998). У планах компанії відкриття мережі своїх філій у всіх регіонах України.

Вище керівництво українського відділення (генеральний і комерційний директори) МКМ «Телеком» — німці. Середній рівень менеджменту (керівники функціональних і продуктових департаментів і проектів), а також виконавці — українські фахівці.

Для українського відділення «Сіменс» встановлений такий рівень автономності у прийнятті рішень за п’ятибальною
шкалою.

У наведеній шкалі 1 бал означає відсутність самостійності, а 5 балів повна самостійність, а саме:

1. Відсутність самостійності у прийнятті рішень, використання правил і процедур, постановка проблеми перед відповідальними підрозділами штаб-квартири і отримання від них певного рішення.
2. Обґрунтування проблеми, аналіз і вибір варіантів рішення спільно з відповідними підрозділами штаб-квартири.
3. Узгодження проекту рішення в кількох департаментах штаб-квартири.
4. Отримання в одному з департаментів штаб-квартири остаточного дозволу (узгодження) на рішення, підготовлені у відділенні.
5. Повна самостійність у прийнятті рішень, про які штаб-квартира не інформується спеціально; наслідки таких рішень впливають на результати роботи відділення, що віддзеркалюються у даних поточних звітів.

Контрольні запитання

1. Чим відрізняються управлінські рішення ТНК від рішень національних компаній?
2. Що таке централізація управлінських рішень?
3. Які переваги і недоліки притаманні децентралізованим рішенням?
4. В яких чотирьох сферах приймаються централізовані рішення?
5. Як вибрати оптимальне співвідношення між централізацією і децентралізацією?
6. У чому полягають особливості міжнародних альтернатив?
7. Яким чином враховуються політичні ризики в процесі прийняття рішень?
8. Які країни можна порівняти в процесі прийняття управлінських рішень?
9. Яким чином оцінюється ефективність управлінських рішень ТНК?
10. Що ускладнює прийняття рішень у відділеннях ТНК, які діють в Україні?

Навчальні завдання для самостійної роботи

1.  Британська комп’ютерна фірма купує малого конкурента, який розташований у Франкфурті. Які дві відмінності у процесі прийняття рішень існують у цих фірмах? Як можна було б знайти шляхи розв’язання проблем цих фірм? Наведіть подібні приклади в Україні.

2.  Знайдіть у літературі приклади централізованих і децентралізованих рішень ТНК.

3.  Уявіть себе регіональним менеджером «Кока-Коли» в Україні. Як би ви обґрунтували вищому керівництву компанії доцільність створення заводу з виробництва напоїв неподалік від
м. Бровари Київської області?

4.  Знайдіть характеристики політичних ризиків, які можна враховувати в процесі прийняття управлінських рішень міжнарод­ними компаніями в Україні?

5.  Запропонуйте показники оцінки альтернатив міжнародних рішень ТНК.

6.  Знайдіть додаткові приклади масштабності міжнародних рішень.

7.  Спробуйте застосувати матрицю «Важливість — помилковість» для оцінки інформаційного забезпечення рішень в українській компанії.

8.  Чому, на вашу думку, найнижчий бал самостійності у прийнятті рішень компанією «Сіменс—Україна» встановлено позиціями 1, 2, 3, 8, 16, 17, 19, 26?

9.  Обґрунтуйте найвищий бал самостійності у прийнятті рішень у компанії «Сіменс—Україна» позиціям 12, 21, 22, 23.

10. Зіставте практику самостійності прийняття рішень у компанії «Сіменс—Україна» і подібної української компанії.

Тести

Одиничний вибір (правильно — помилково)

1. Суть прийняття управлінських рішень є однаковою для національних і міжнародних компаній.
2. Міжнародні рішення приймаються переважно на основі логіки.
3. Найпоширенішою помилкою міжнародних менеджерів у процесі прийняття рішень є поверховий аналіз звітів, документів, наявних баз даних.
4. Метод сценарного планування було запропоновано на початку 70-х років у корпорації «Дженерал Електрик», а згодом удосконалено в Інституті Сателле (Франкфурт-на-Майні).
5. Якщо доручити групі англійських менеджерів знайти рішення якоїсь проблеми, то вони неодмінно спробують чесно виконати завдання і через деякий час запропонують проект рішення, навіть якщо воно і не зовсім відповідає проблемі.

Множинний вибір

1. Здатніші до міжнародного бізнесу менеджери приймають управлінські рішення на підставі...

а) рекомендацій, що містяться у літературі;

б) фактів і інформації;

в) вражень і почуттів;

г) власного минулого досвіду;

д) порад знайомих.

2. Яка риса з наведених найбільшою мірою притаманна менеджерам французького національного стереотипу?

а) етноцентризм;

б) несприйняття компромісів, схильність до конфліктів і дискусій під час вирішення різних проблем;

в) глибока повага до традицій;

г) прагматичність;

д) поважне ставлення до часу як такого і насамперед — до найважливішого ділового ресурсу.

3. Для німецького досвіду менеджменту найбільш характерно...

а) жорсткий агресивний стиль;

б) використання ресурсного планування;

в) прагнення уникнути ризиків;

г) утворення виробничих рад відповідно до Закону про залучення робітників до управління виробництвом (1951 р.);

д) усе зазначене.

4. Функція керівництва в американській моделі менеджменту включає таку рису, як...

а) парний контроль;

б) формальні бюрократичні організаційні структури;

в) довгострокова орієнтація;

г) переважно директивний стиль;

д) нічого з наведеного.

5. Переважно централізовані рішення приймаються вищим керівництвом ТНК з питань...

а) міжнародної маркетингової політики;

б) фінансів;

в) використання кадрів експатріантів;

г) використання виробничих потужностей;

д) з усіх наведених питань.

6. Класична помилка вищих менеджерів міжнародної корпорації «ІВМ» при зміні виробничої парадигми у 70-х роках, які недооцінили значення переходу до персональних комп’ютерів та їх величезний вплив на подальший бізнес і дозволили встановити на своїх комп’ютерах операційну систему DOC компанії «Microsoft», була пов’язана з переоцінкою ними значення ... у процесі прийняття рішень.

а) інтуїції;

б) логіки;

в) досвіду;

г) делегування повноважень;

д) усього наведеного.

7. Інформація «Касандри» включає ... ... дані.

а) важливі приховані;

б) неважливі приховані;

в) неважливі помітні;

г) неважливі непомітні;

д) усе наведене.

8. Принципова відмінність прийняття рішень у міжнародних компаніях за результатами досліджень лауреата Нобелівської премії Г. Саймона пов’язана з частішим використанням ...

а) логіки;

б) інформації;

в) економіко-математичного моделювання;

г) інтуїції;

д) досвіду.

9. За висловом Пітера Друкера: «... менеджери можуть помилятись з вибором правильного вирішення правильної проблеми, але вони ніколи не шукають правильного рішення неправильної проблеми».

а) японські;

б) німецькі;

в) французькі;

г) західні;

д) американські.

10. Синоптична модель процесу ухвалення рішень (визначення проблеми, обґрунтування цілей, висунення альтернатив, оцінка альтернатив, порівняння прогнозного результату по кожній альтернативі з цілями, вибір однієї з альтернатив) притаман-
на ... менеджменту.

а) японському;

б) східному;

в) західному;

г) вищому;

д) порівняльному.

Збіг

Завершення

1. У запропонованій Г. Саймоном гойдалці «святої трійки» прийняття рішень ... розглядається як допоміжний засіб для забезпечення балансу між ... та ... .

2. Метод сценарного планування було запропоновано вперше ..., що працював у міжнародній корпорації «Ренд Корпорейшен», а практично було використано в корпорації ... ... ... .

3. Якщо запропонувати групі французьких менеджерів знайти рішення якоїсь проблеми, то вони з радістю розпочнуть її обговорення, а згодом, вправно відхилившись від заданої теми і лише торкаючись її у підсумку, запропонують вам ... ... ..., чим будуть дуже задоволені.

4. У запропонованій Дж. Уелчем системі «правильних питань» у процесі прийняття управлінських рішень ключове місце посідає аналіз діяльності і власної діяльності за останні ... роки.

5. Найнижчі операційні ризики для вертикальних інвестицій можливі за умов спеціальних інвестицій ... групи.

Термінологічний словник ключових понять

Міжнародні рішення — обрані варіанти дій відповідних підрозділів зарубіжних відділень міжнародних корпорацій, спрямовані на подолання проблем у веденні зарубіжних операцій та підвищенні їх ефективності.

Операційні ризики — один з видів політичних ризиків, пов’язаних з припиненням операційної діяльності зарубіжних відділень унаслідок припинення постачання сировини, енергії, страйків і т. ін.

Політичний ризик — ймовірність ущільнення ділових іноземних інвестицій з боку урядової політики країни-господаря.

Рингісей — поширена в Японії система групового прийняття рішень, що ґрунтується на повній згоді всіх членів групи (консенсус) та попередньому узгодженні рішення керівниками зі своїми підлеглими.

Трансферні ризики — один з видів політичних ризиків, що виникає в процесі перетинання активами міжнародних корпорацій політичних і митних кордонів.

Рекомендована література до теми

1. Гіл, Чарлз В. Л. Міжнародний бізнес: Конкуренція на глобальному ринку: Пер. з англ. — К.: Вид-во Соломії Павличко «Основи», 2001. — С. 107—108, 745—757.

2. Дафт Р. Л. Менеджмент: Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2000. — С. 269—305.

3. Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: Внешняя среда и деловые операции: Пер. с англ. — 6-е изд. — М.: Дело Лтд, 1996. — С. 544—550.

4. Дерлоу Д. Ключові управлінські рішення: Технологія прийняття рішень: Пер. з англ. — К.: Всеувито: Наук. думка, 2001. — 242 с.

5. Панченко Є. Г. Міжнародний менеджмент: Навч. посібник. — К.: КДЕУ, 1996. — С. 34—40.

6. Робінс С. П., де Ченцо Д. А. Основи менеджменту: Пер. з англ. — К.: Вид-во Соломії Павличко «Основи», 2002. — С. 162—207.

* Джерело: Гончаров В. В., т. 2, с. 645—685; Хан Д., с. 652—744; Річні звіти концерну «Сіменс».