Тема 5. Організаційний розвиток
міжнародних корпорацій

Основні питання до вивчення

1. 1. Визначити суть і основні типи організаційних структур міжнародних корпорацій.
2. 2. Розрізнити координацію та інтеграцію діяльності підрозділів міжнародних корпорацій.
3. 3. Дослідити управління змінами і розвиток організаційної культури в міжнародних корпораціях.
4. 4. Систематизувати інтегровані структури міжнародного бізнесу.
5. 5. Вивчити вплив міжнародних стратегічних альянсів.
6. 6. Оцінити особливості організації міжнародних операцій в Україні.

Методичні поради до вивчення теми

Опрацьовуючи ключові питання теми, потрібно опирати-
ся на програмні положення курсу та навчальні цілі, наведені
вище.

Конспективний виклад теми міститься в навчальному посібнику Є.Г. Панченка [6]. Ряд питань розкриваються в інших рекомендованих виданнях: у посібнику «Транснаціональні корпорації» [7] — суть транснаціональних альянсів; у підручнику «Між­народний менеджмент» [3] — інтегровані структури міжнародного бізнесу, що діють у різних країнах; у курсі лекцій Б. З. Мільнера [5] — різноманітні матеріали щодо функціонування і проектування різних типів організаційних структур управління, адаптація організацій до ринку у країнах з перехідною економікою. Перекладні навчальні видання [1, 2] наводять теоретичні положення і приклади організації ділових міжнарод­них операцій. Особливо слід звернути увагу на збірник міжнародних і національних кодексів і принципів корпоративного управління [4].

На початку самостійного опанування теми насамперед необхідно усвідомити суть організаційного фактора в міжнародному менеджменті. Організаційний фактор включає: структури управ­ління, взаємозв’язки між різними їх ланками і працівниками, розподіл функцій і влади, встановлення повноважень і відповідаль­ності кожного співробітника.

Особливості організаційного фактора в міжнародному менеджменті:

• природа зарубіжного бізнесу;
• утворення закордонних відділень;
• керівництво зарубіжними відділеннями;
• взаємодія локальних ринків і компаній;
• часові і географічні особливості;
• взаємозалежність структур і персоналу.

Основне місце під час вивчення першого питання теми належить організаційним структурам управління міжнародних корпорацій. Наступні схеми ілюструють конкретні види організаційних структур міжнародних корпорацій.

Підприємець, який хоче вийти на зарубіжні ринки з якимось одним або кількома видами нової продукції, як правило, вводить посаду керуючого з експорту, який підпорядковується керівнику відділу маркетингу. Компанії, які значно збільшили обсяг продажів на зарубіжних ринках, почнуть вивчати можливість створення у відповідних країнах своїх виробничих потужностей. Але частка зарубіжних продажів у загальному обсязі реалізованої про­дукції може залишатись відносно невеликою. Як видно з рис. 5.1, керівник зарубіжної виробничої філії підпорядковується віце-президенту або президенту всієї фірми. При цьому центральне керівництво фірми надає допомогу своїм зарубіжним філіям у питаннях виробництва, маркетингу, фінансових і людських ресурсів.

Унаслідок подальшого зростання ділової активності фірми на міжнародних ринках вона звичайно створює спеціальне міжнародне відділення. При цьому всі функції, що забезпечують діяльність фірми на зарубіжних ринках, концентруються у цьому підрозділі. Вводиться посада керівника такого підрозділу, який підпорядковується президенту фірми (рис. 5.2). Як правило, такий керівник має досить широкі повноваження у всіх функціях і видах діяльності зарубіжних філій.

Особливість дивізіональних структур полягає у значній автономності окремих відділень (дивізій), які об’єднуються між собою у великі глобальні підрозділи ТНК. У свою чергу, кожне відділення може мати продуктову, функціональну структуру, орієнтовану на споживача.

Переваги:

• місцева відповідальність нижнього рівня;
• акцент на локальних ринках і проблемах;
• поліпшення координації в регіоні;
• використання переваги економічної локалізації операцій;
• кращі комунікації;
• «обличчям до обличчя» з місцевим персоналом і проблемами;
• забезпечення чіткого вимірювання рівня підготовки для лінійних менеджерів.

Недоліки:

• потреба у значній кількості осіб зі здібностями лінійних менеджерів;
• ускладнення централізованого, економічнішого обслуговування (персонал, закупівлі та ін.) і прагнення забезпечення такими послугами на регіональному рівні;
• ускладнення контролю для вищого менеджменту.

Фірми, що створюють дивізіональну структуру з міжнародним відділенням, мають відносно невеликий обсяг зарубіжних продажів порівняно з продажами всередині країни, обмежену номенклатуру продукції і географію зарубіжних ринків. Але внаслідок зростання зарубіжних продажів, розширення асортименту випуску продукції і просування фірми в нові економічні регіони міжнародна дивізіональна структура починає перешкоджати розвитку фірми.

Коли підрозділи фірми всередині країни і за кордоном діють відокремлено, підприємець позбавлений можливості надати глобаль­ну орієнтацію своїй діловій активності. Тому виникає необхідність у глобальній структурі, що дозволяє приймати глобальні рішення. — Це рішення про те, де розвивати нові виробничі потужності, в які галузі збільшити капіталовкладення, в яких галузях почати підприємництво та яку продукцію випускати, звідки отримувати ресурси, які використовувати методи для просування на зарубіжні ринки, яку вибрати політику щодо форм власності в зарубіжних філіях і т. д. Таким чином, для того щоб приймати справді ефективні рішення щодо своєї діяльності на різних міжнародних ринках, фірма повинна робити основну ставку на міжнародні операції, а не на операції всередині країни.

Три найпоширеніші типи глобальних структур — це глобальна продуктова структура, глобальна функціональна структура та глобальна регіональна структура.

Глобальна продуктова структура найкраще підходить для тих фірм, в яких відмінності між випущеними видами продукції мають більше значення, ніж різниця між регіонами, в яких їх продають. Відмінності у продукції часто обумовлюються тим, що фірма виробляє широку гаму виробів, які потребують різних технологій. Крім того, відмінності у продукції можуть проявлятись тому, що методи маркетингу мало відповідають каналам реалізації цієї продукції. Якщо структурувати організацію за випущеною продукцією, то набагато легше досягти необхідної технологічної і збутової спеціалізації та координації.

Структуризація за географічними регіонами більше підходить там, де регіональні відмінності мають більше значення, ніж різниця в продукції. Регіональні відмінності часто обумовлені тим, що різноманітні зарубіжні клієнти фірми концентруються у різних регіонах. У результаті проектування організації здійснюється за критерієм відповідності купівельного попиту і методів маркетингу в даних регіонах. Структурування організації за географічним принципом дає можливість досягти потрібної спеціалізації і координації в системі споживач—ринок.

Матричні структури. Матрична орієнтація (структура) використовується з метою ефективної реалізації важливих для фірм проектів, завдань. Це — одна з тимчасових структур, у межах якої члени сформованої групи відповідають і перед керівником проекту за своєчасність виконання своїх завдань (складових елементів проекту), і перед керівником свого постійного підрозділу за методику та якість роботи.

Зв’язки між працівниками в межах проектів вагоміші (суцільні лінії), ніж у межах підрозділів (штрихові лінії). І це цілком зрозуміло, бо саме проекти і є результатом діяльності фірми, а основні підрозділи постачають для кожного проекту відповідних фахівців.

Переваги:

• орієнтованість на результат;
• підтримка професійної орієнтації;
• точне визначення відповідальності за продуктовий прибуток.

Недоліки:

• конфлікт в організації через розподіл влади;
• загроза виникнення суперечностей у керівництві;
• потреба у менеджерах, що ефективно керують людськими ресурсами.

На практиці часто використовують змішані структури, в яких в окремих видах бізнесу чи країнах використовуються різні типи підрозділів і розподілу повноважень. За результатами одного з обстежень розподіл міжнародних корпорацій щодо використання різних типів організаційних структур має такий вигляд [Hodgetts R., Luthans F., 1997, p. 251]:

Далі слід зосередити на розподілі повноважень у міжнародних корпораціях. У зв’язку з цим належну увагу варто звернути на те, що численні типи організаційних структур зводяться до чотирьох основних видів розподілу повноважень у керівництві зарубіжними операціями:

Тип «А» — «домашня» орієнтація — структура, в якій кожне відділення керує власними зарубіжними продажами і повністю несе відповідальність за продаж своєї продукції на всіх зарубіжних ринках; використовується переважно в разі відсутності зарубіжних замовлень.

Тип «В» — експортно-імпортна орієнтація — структура, в якій закордонний департамент централізує в кооперативній штаб-квартирі керівництво такими видами діяльності, як лізинг, контрактування, закордонні продажі. У такому разі відповідальність за продаж на іноземних ринках розподіляється між «домаш­німи» відділеннями і закордонним департаментом. Наприклад, «домашні» відділення відповідають за виробництво продукції, а закордонний департамент — за її поставку і продаж на іноземних ринках.

Тип «С» — міжнародна орієнтація — структура, в якій «домашні» відділення відокремлюються від міжнародних. У такому разі кожне з відділень продовжує свої повноваження подібної діяльності в міжнародній сфері, яку вдома виконує «домашнє» відділення. Відповідальність кожного з підрозділів пов’язується з продажем на іноземних ринках тих видів продукції, які закріплені за «домашнім» або міжнародним відділенням.

Тип «D» — мультинаціональна орієнтація — структура, підрозділи якої утворюються за географічним принципом. Зарубіжні штаб-квартири несуть у такому разі повну відповідальність за всі дії компанії на певних географічних ринках.

Дана класифікація розділу повноважень представлена на рис. 5.7—5.10.

Рис. 5.7. Тип «А» — «домашня» орієнтація

Рис. 5.8. Тип «В» — експортно-імпортна орієнтація

Рис. 5.9. Тип «С» — міжнародна орієнтація

Рис. 5.10. Тип «D» — мультинаціональна орієнтація

Після розгляду різних типів організаційних структур управління міжнародними корпораціями важливо зрозуміти суть і механізми координації та інтеграції діяльності підрозділів цих компаній. При цьому базовими категоріями виступають вертикальна і горизонтальна диференціації. Вертикальна диференціація оз­начає розподіл повноважень щодо прийняття рішень у межах ієрархії між різними рівнями управління міжнародною компанією від найвищого (президент і виконавчі директори) до найнижчого (бригадири і майстри в багатьох країнах). Ця диференціація є об’єктивною і породжує проблему співвідношення між централізацією і децентралізацією у прийнятті управлінських рішень, яка була розглянута в темі 4.

Горизонтальна диференціація означає поділ організації на підрозділи (філії, департаменти, відділи та ін.) за функціональним, продуктовим, географічним чи змішаним принципами і тягне за собою відносне відокремлення в корпорації бізнес-про­це­сів, ресурсів, персоналу і т. ін. Звичайно, вертикальна і горизонтальна диференціації пов’язані між собою. Якщо, наприклад, кор­порація як головний підрозділ має зарубіжні продуктові філії (стратегічні одиниці бізнесу), то і розподіл повноважень має бути на користь керівництва цих одиниць.

Самостійне вивчення теми має привести слухача до висновку про те, що збільшення зарубіжних операцій тягне за собою і зміну організаційних структур управління, і механізмів координації. Можна виокремити два варіанти розширення міжнародного бізнесу: продуктовий, коли нарощується кількість різновидів експорт­них товарів, або географічний, коли обсяг закордонних продажів зростає за рахунок освоєння нових ринків наявними продук­тами. Це являє собою приклад міжнародного застосування відомої матриці І. Ансоффа «товари — ринки». Подібні альтернативні шляхи розвитку міжнародних операцій у зв’язку зі змінами організаційних структур було виконано Дж. Стонфордом та Л. Велсом і дістати назву «міжнародна модель структурних етапів» [Гіл Ч., с. 502]. Ця модель представлена на рис. 5.11.

Як видно з рисунка, обидві альтернативи наближаються одна до одної на етапі глобальних корпорацій і відповідно глобальних структур. Продуктова альтернатива використовується у галузях з коротким життєвим циклом товару і є складнішою за географічну — адже виведення нового продукту на ринок потребує більших витрат і тягне за собою вищі ризики, ніж пристосування відомого продукту до ринків інших країн. Зазначена модель ілю­струє збільшення ролі координації та інтеграції діяльності підрозділів транснаціональних корпорацій з еволюцією міжнарод­них корпорацій від домашньої до глобальної орієнтації. Адже без належної координації неможливо створити рівномірний потік вхідних ресурсів до ланцюжка цінностей, плавне проходження напівфабрикатів ланцюжком цінностей, а також узгодження надходження готових виробів до ринків усього світу.

Далі особливу увагу слід звернути на перешкоди на шляху координації, пов’язані з такими причинами:

• різні орієнтири менеджерів;
• суперечності між завданнями підрозділів;
• брак взаємоповаги між менеджерами;
• часові розбіжності;
• географічні відстані;
• національні відмінності.

Наприклад, товарні підрозділи світового масштабу в багатонаціональній фірмі можуть цілком зосередитися на економії кош­тів, що потребує глобального виробництва стандартизованого продукту, у той час як іноземна філія може мати на меті збільшення своєї частини на ринку даної країни, а це вимагає виробництва нестандартної продукції.

Під час самостійного вивчення теми важливо відрізняти формальні і неформальні механізми координації.

Формальні механізми включають:

1)   ради директорів;

2)   міжнародні конференції;

3)   звіти про досягнення;

4)   центри обміну досвідом;

5)   зовнішні центри координації (аутсорсинг);

6)   спеціальні тимчасові робочі групи, комісії, комітети;

7)   матричні організаційні структури;

8)   запровадження посад координаторів.

Неформальні механізми координації:

1)   горизонтальні зв’язки в корпорації;

2)   творчі неформальні групи, клуби за інтересами;

3)   мережа управління, система неформальних контактів між менеджерами різних рівнів і країн у межах корпорації;

4)   організаційна (корпоративна) культура.

Слід особливо звернути увагу слухачів на те, що у зв’язку з численними викривленнями фінансових звітів корпорацій у багатьох країнах здійснюються різноманітні заходи щодо поліпшення діяльності Рад директорів корпорацій. Наведемо деякі приклади цих заходів:

США:

• Комісія з цінних паперів та фондових бірж вимагає створення корпораціями ревізійних комісій;
• Нью-Йоркська фондова біржа та Податкове управління наполегливо рекомендують компаніям створити комісії з питань оплати праці;
• аудиторським фірмам заборонено надавати консалтингові та аудиторські послуги одним і тим же клієнтам.

Великобританія:

• Об’єднаний кодекс (1998 р.) містить загальні принципи реформування корпоративного управління;
• призначення комісій при радах директорів;
• заборона головам рад директорів обіймати посади головних адміністраторів;
• оприлюднення інформації про прибутки керівників;
• правила допуску цінних паперів на Лондонську фондову біржу вимагають виконання Об’єднаного кодексу.

Франція:

• Комісія Віано (1995 р.) — організація представників приват­ного сектору рекомендує радам директорів створювати ревізійні і компенсаційні комісії, а також призначати певну кількість незалежних директорів;
• Асоціація фінансового управління (1998 р.) запропонувала суворі вимоги до рівня незалежності рад директорів, більший ступінь відкритості їхньої роботи, припинення використання запобіжних заходів на зразок «отруєних пілюль» з боку компаній, над якими нависла загроза поглинання.

Канада:

• Рекомендації Фондової біржі Торонто (1994 р.) щодо розширення переліку даних у щорічних звітах корпорації.

Австралія:

• Публікація Асоціацією інвестиційних менеджерів «Переліку рекомендованих методів управління корпораціями» (1995 р.), в якому встановлено чіткі вимоги стосовно відкритості процедури підбору кандидатів на керівні посади корпорацій.

Слід звернути увагу слухачів на узагальнення міжнародною компанією «Девіс Глобал Адвайзерс» протягом останніх 10 років практики діяльності керівних органів корпорацій США, Великобританії, Японії, Німеччини та Франції, що виявила п’ять випереджаючих індикаторів корпоративного управління, тобто критерії, за допомогою яких міжнародні організації та інвестори можуть оцінити ефективність корпоративного управління і ступінь ризику інвестицій під час купівлі акцій компанії. До цих індикаторів належать:

1. Національні управлінські кодекси для правлінь корпорацій.
2. Участь незалежних директорів у роботі рад директорів.
3. Тенденція до розмежування обов’язків голови ради директорів та головного адміністратора між двома різними людьми.
4. Наявність основних комісій при раді директорів.
5. Рівень оприлюднення інформації про доходи керівників корпорації.

Важливо також звернути увагу слухачів на ключові функції Рад директорів, що закріплені Організацією економічного співробітництва та розвитку в широковідомих «Принципах корпоративного управління» [4, с. 38]. Відповідно до цих принципів рада повинна виконувати певні ключові функції, а саме:

1. Переглядати і спрямовувати корпоративну стратегію, основні плани дій, політику управління ризиками, річні бюджети та бізнес-плани, окреслювати орієнтири ефективності, здійснювати нагляд за виконанням планів і роботою товариства, а також контролювати основні витрати на придбання і продаж бізнесів.
2. Підбирати ключові управлінські кадри, призначати їм винагороду, здійснювати нагляд за їхньою діяльністю і, у разі потреби, звільняти їх та виконувати процедуру наступництва.
3. Переглядати винагороду, що отримують члени ради та прав­ління товариства, забезпечувати формальний і прозорий процес висунення кандидатів для обрання до складу ради.
4. Відстежувати і врегульовувати потенційні конфлікти інтересів членів правління, ради та акціонерів, включаючи нецільове використання активів товариства та зловживання під час укладання угод з особами, пов’язаними з товариством.
5. Забезпечувати правильність системи бухгалтерського обліку та фінансової звітності товариства, включаючи проведення незалежних аудиторських перевірок, а також створювати необхідні системи контролю, зокрема системи моніторингу ризиків, фінансового контролю та контролю за дотриманням законодавства.
6. Стежити за ефективністю практики управління, в межах якої діє рада, і, у разі необхідності, вносити в неї зміни.
7. Контролювати процес розкриття та поширення інформації.

Конкретні функції членів ради можуть відрізнятися відповідно до законодавства про акціонерні товариства, що прийняте в тій чи іншій юрисдикції, а також згідно зі статутом товариства. Однак вищенаведені елементи вважаються конче необхідними для системи корпоративного управління.

Важливе значення в самостійному освоєнні теми має питання управління змінами та організаційним розвитком міжнародних корпорацій.

Організаційний розвиток являє собою систему цілеспрямованих заходів, спрямованих на адаптацію компанії до вимог зовнішнього середовища шляхом удосконалення внутрішніх взаємовідносин.

Важливо звернути увагу на зовнішні і внутрішні чинники організаційного розвитку. Перші пов’язані зі змінами міжнародного середовища і тиском конкурентів, підвищенням вимог споживачів у різних країнах, змінами національних і міжнародних правових актів і т. ін. Внутрішні чинники полягають у застарілих елементах менеджменту: структурах, процедурах, стилях керівництва, а також навичках персоналу. У зв’язку з цим належну увагу слід звернути на п’ять основних складових (типів) організаційних змін: стратегій, структур, персоналу, технологій та продуктів.

Студент, вивчаючи це питання, має знати й основні інструменти організаційного розвитку, до яких належать: програми навчання, комунікації, участь у змінах, венчурні команди, переговори, підтримка вищого менеджменту, примушування.

Вивченню цього питання сприятиме засвоєння деяких теоретичних концепцій управління змінами. Одна з них — концепція аналізу силового поля — була запропонована американським пси­хологом К. Левіним. За цією концепцією зміна є результатом взаємодії її спонукаючих і обмежуючих сил. А впровадження змін потребує від менеджменту аналізу балансу наявних сил і цілеспрямованого усунення гальмуючих сил з одночасною підтримкою спонукаючих сил [Дафт Р., с. 382]. Класичним прикладом успішного використання цієї концепції є перебудова корпорації «Ксерокс» в 1984—1986 рр.: докорінне підвищення якості продукції шляхом спеціальних програм навчання. Запропонований дев’яти­кроковий алгоритм поліпшення якості став одним з головних інструментів підтримки менеджерами спонукаючих сил [Кернс Д. Т., Недлер Д. А., с. 236—238].

Інша теоретична концепція була запропонована американським дослідником Р. Кантер під назвою «три постпідприємницькі стратегії», які включають таке [Классики менеджмента, с. 363]:

1. Розвиток синергізму за одночасного зміцнення внутрішньої кооперації та інтегрованості організації.
2. Створення союзів з іншими організаціями.
3. Розробка нових напрямів, створення нових ділових можливостей для організацій у майбутньому.

Окрім того, Р. Кантер створила сучасний образ менеджера-новатора і обґрунтувала стиль інноваційного керівництва [Кантер Р., с. 105—120].

Важливо, однак, звернути увагу на складність процесу змін у міжнародних корпораціях, які лякають персонал своєю невизначеністю і загрозою втрати роботи. Широковідомим, зокрема, є факт вбивства 40-річним Б. Уесуги семи своїх колег у підрозділі фірми «Ксерокс» в 1999 р. в м. Гонолулу на Гавайських островах після того, як він дізнався про те, що його збираються звільнити після 15 років роботи [«Факти». — 1999. — 4 лист.]. Серйозні труднощі у змінах пов’язані також з подоланням культурних бар’єрів.

За висловом одного з філософів у сфері управління змінами П. Вейла, існує два погляди на зміни: метафора «тихої води» і метафора «порогів з білими бурунами» [Робінс С. П., де Ченцо Д. А., с. 298—300]. У першому випадку використовується методика К. Левіна: «розмороження» для виходу зі стану рівноваги, проведення змін і повторне «заморожування» для стабілізації нової ситуації за допомогою збалансування рушійних і стримувальних сил. У випадку «порогів з білими бурунами» зміни набувають постійного характеру і межують з хаосом. Менеджери вимушені грати в невідому для них гру, в якій правила змінюються у процесі самої гри. Прикладом таких змін є розвиток корпорації «Дженерал Електрик» за часів керівництва Дж. Уелча (1981—2001 рр.).

Стосовно міжнародних корпорацій, варто звернути увагу на три моменти:

1. Ініціатором змін виступає, як правило, штаб-квартира, насамперед вище керівництво. Найбільші складнощі у проведенні змін виникають у зарубіжних відділеннях, які нерідко доводиться продавати через консерватизм.
2. Західна культура є сприятливішою для змін, ніж східна.
3. Ефективним для здійснення змін є міжнародні венчурні команди — спеціальні структуровані одиниці, відповідальні за розвиток інноваційних проектів.

Проведення організаційних змін пов’язано з організаційним проектуванням. Цей процес по-різному здійснюється в різних кор­пораціях залежно від їх стратегічних орієнтацій. Зазначені відмінності наведені в табл. 5.1.

Таблиця 5.1

ОРГАНІЗАЦІЙНЕ ПРОЕКТУВАННЯ В КОМПАНІЯХ РІЗНОЇ ОРІЄНТАЦІЇ

Закінчення табл. 5.1

Джерело: Donnellu J., Gibcon J., Ivancevich J. Fundamentals of Management, Sixth Ed. — Homewood, Illinois, IRWIN, 1987, p. 689.

Варто звернути увагу на різницю погляду національних культур щодо організаційного розвитку, а саме: орієнтації на ключові фактори успіху або об’єкти змін, які подані у табл. 5.2 [Кантер Р., с. 228].

Таблиця 5.2

КЛЮЧОВІ ФАКТОРИ УСПІХУ В КРАЇНАХ-ЛІДЕРАХ
(% респондентів, що виокремили три основних фактори успіху)

Позитивне ставлення фірми до організаційного розвитку притаманно певним типам компаній. До їх числа належать організації без кордонів і самонавчальні організації.

Організація без кордонів (The Boundaryless Organization) прагне посилити зв’язок із зовнішнім середовищем, усунути горизонтальні бар’єри між фірмою та її партнерами, а також здолати вертикальні бар’єри всередині організації між ієрархічними рівнями управління. Для міжнародних корпорацій важливого значення набувають подолання географічних бар’єрів і утворення вільного руху ресурсів компанії по всьому світу і формування глобальних корпорацій. При цьому корпорація проходить три фази розвитку: глобальний учень, глобальний підприємець і глобальний лідер. Ключові зміни при цьому відбуваються в людських ресурсах, організаційних структурах і організаційних процесах [Ashkenas R., Ulrich D., Jick T., Kerr S., 1995, р. 293—323]. Класичним прикладом цього типу організації є «Дженерал Електрик». Тому невипад­ково один з авторів наведеного вище видання Стів Керр є віце-президентом Інституту розвитку корпоративного лідерства цієї корпорації в місті Кротонвіль, штат Нью-Йорк.

Самонавчальна організація (The Faster Learning Organization) являє собою таку компанію, в якій кожен співробітник займається виявленням і розв’язанням проблем, забезпечуючи можливість безперервних експериментів, змін і вдосконалень, що сприяє росту і розвитку організації, досягненню встановлених цілей. Цей термін було запроваджено Пітером Сенге у відомій роботі «П’ята дисципліна» (1990). Згідно з поглядами П. Сенге, перетворення організації на самонавчальну ґрунтується на п’яти принципах: системне мислення, досконале розуміння особистості, готові до викликів ментальні моделі, створення загального бачення, командне навчання. Найважливішим серед наведених принципів є системне мислення, яке П. Сенге назвав «п’ятою дисципліною» [Классики менеджмента, с. 688—695]. Один з прикладів самонавчальної організації є корпорація «Ксерокс», яка закріпила принцип самонавчання як ключову ідею внутрішнього документа «Ксерокс-2000: досягаємо разом»: «Ми прагнемо тривалого поліпшення через постійне навчання. Як особистості і команди ми маємо внутрішнє бачення, що віддзеркалює наші успіхи і особливості. Ми навчаємось один від одного, наших конкурентів і наших споживачів» [Guns B., p.23].

У процесі вивчення теми важливо звернути увагу на інтегровані структури міжнародного бізнесу, що набувають дедалі більшого значення. Найпоширенішими є промислово-фінансові групи (численні приклади наведені в підручнику за редакцією С. Е. Пи­воварова [3, с. 179—185]). Цікаві інтегровані структури (кейрецу, дзайбацу та ін.) діють у Японії.

Далі особливу увагу треба звернути на таку сучасну форму організації міжнародних операцій, як міжнародні стратегічні альянси. Вони дозволяють об’єднати зусилля корпорацій у створенні нових продуктів і технологій, полегшити входження до нових ринків і т. ін. Однак такі альянси тягнуть за собою значні ризики, потребують взаємної довіри і вжиття різноманітних упереджувальних заходів. Згідно з дослідженнями М. Йошино та Н. Рангана виокремлюють чотири стратегічні цілі міжнародних альянсів: приріст вартості, нарощування компетенцій, збереження гнучкості, захист основних конкурентних переваг. Існує чимало форм міжнародних альянсів — як з утворенням нової організації, найчастіше за все спільного підприємства, так і без утворення організації: придбання акцій, франчайзинг, контрактні угоди. Окрім того, міжнародні стратегічні союзи можуть існувати у формі неофіційних домовленостей і угод щодо співробітництва між двома або більше міжнародними корпораціями. Міжнародні стратегічні альянси можуть переростати в альянсові мережі, в яких використовуються як формальні, так і неформальні угоди про співробітництво. Нижче представлена одна з мереж компаній в автомобіль­ній галузі, які успішно діють в Україні [3, с. 282].

Таблиця 5.3

МІЖФІРМОВІ ЗВ’ЯЗКИ КОМПАНІЇ «ФОРД»

Вивчаючи тему, студент має опанувати основні організаційні характеристики міжнародних корпорацій: формалізацію, спеціалізацію та централізацію.

Формалізація ґрунтується на використанні структур і процедур у процесі прийняття рішень, комунікацій і контролю. Формалізація здійснюється як за цілями, так і за предметом, внутрішніми і зовнішніми мережами.

Спеціалізація означає спосіб призначення завдань окремим працівникам. Горизонтальна спеціалізація означає виконання працівником частки якої-небудь функції, наприклад, проведення аналізу в процесі маркетингового дослідження. Вертикальна спеціалізація базується на визначенні роботи для групи чи підрозділу, в яких існує колективна відповідальність за результати, а розподіл роботи між групами залежить від рівня ієрархії. Виконавці окремих робіт при цьому обираються не лише за функціональною підготовкою, як у першому випадку, а й з інших причин: завантаження, зацікавленість, потреба в розвитку і т. ін. Західна культура ґрунтується переважно на горизонтальній спеціалізації. Тому три чверті фахівців корпорацій США діють за функціональним розподілом. Східна культура має в основі головним чином вертикальну спеціалізацію. У цьому зв’язку в японських корпораціях менше третини працівників отримують завдання за функціональним принципом.

Централізація, як це зазначалось у попередній темі, важлива з позицій прийняття відповідальних рішень. Панівною для міжнародних корпорацій є тенденція до централізації прийняття рішень на користь зарубіжних відділень шляхом розширення служ­бової автономії персоналу цих відділень, делегування повнова­жень менеджерами центральної і регіональної штаб-квартир до операційних менеджерів. Однак проведені дослідження свідчать, що рівень автономності і делегування в японських корпораціях є нижчим, ніж в американських.

Приклади з господарської практики

Кейс «Дженерал Електрик»

Компанія «Дженерал Електрик» була створена в 1888 р. за сприяння Томаса Едісона. За понад 124-річну історію компанія перетворилась на одного зі світових лідерів бізнесу з обсягом продажу понад 130 млрд дол. Газета «Файненшл Таймс» вчетвер­те поспіль удостоїла компанію титулу «найповажніша компанія світу». У корпорації працюють понад 220 тис. працівників, у тому числі 90 тис. — в Європі. Чимало товарів корпорації реалізується в Україні через посередників, прямі контракти і за сприяння представництва корпорації, розташованого в Києві. Організа­ційна структура корпорації представлена на рис. 5.12.

Рис. 5.12. Організаційна структура корпорації
«Дженерал Електрик»

Пояснення

1. 1. Комітети Ради директорів (19 осіб):

• з питань загальної політики і стратегії;
• ревізійний (виключно зовнішні члени);
• фінансовий;
• з питань управління і заробітної плати (виключно зовнішні члени);
• виробничий;
• з оперативних питань;
• з науки і техніки.

1. 2. Загальнокорпоративні відділи:

• інформаційного забезпечення;
• податкової політики і планування;
• юридичний;
• відносин з персоналом;
• відносин з урядом;
• відносин зі споживачами;
• комерційний;
• виробничо-технічний;
• бухгалтерія;
• касових операцій;
• контролю.

1. 3. Функціональні відділення:

• постачання;
• з видобутку і переробки нафти і газу;
• міжнародне;
• торговельно-ліцензійне;
• зізбуту і маркетингу;
• з надання послуг;
• радіо- і телевізійна компанія;
• інформаційних послуг і послуг у галузі зв’язку;
• фінансових послуг.

1. 4. Виробничі відділення:

• виробництво базової продукції;
• турбогенераторів;
• двигунів;
• транспортного устаткування;
• крупних електро-побутових приладів;
• електроосвітлювального устаткування;
• виробництва наукомісткої продукції;
• засобів автоматизації;
• авіадвигунів;
• авіакосмічної техніки;
• медичного устаткування;
• нових матеріалів.

За роки керівництва Дж. Уелча кількість ієрархічних рівнів у кор­порації зменшилась з 9—12 до 4—6. Широко стали застосовуватись матричні структури. Один з прикладів є відділення електроосвітлювального устаткування, яке очолив у важкі 90-ті роки Дж. Опі. В єдину матричну одиницю було об’єднано три підприємства, працівники яких були згруповані у три функціональні департаменти: виробництво, людські ресурси і фінанси. Одночасно по кожному продукту було утворено команди менеджерів. Реорганізація дозволила ско­ротити 700 інженерів і службовців і зменшити кількість організаційних рівнів з 7 до 4, різко підвищити продуктивність праці і якість продукції, наростити обсяги продажу, частку на ринку, поліпшити стійкість виробництва [6, с. 50—51, Дафт Р. Л., с. 329—330].

Розширення сфери командної роботи притаманно і всій компанії в цілому. Зокрема в рамках програми «Шість сигм» кількість проектів із замовниками, а отже, і команд зросла з 1,5 тис. у 2000 р. до 10 тис. у 2002 р. Команди в корпорації створюються двох типів: команди розвитку, які спілкуються із замовником, і команди адміністративно-технічної підтримки та обробки інформації. Якщо у 2001 р. розподіл команд був у пропорції 60 % і 40 %, то в 2004 р. планується 90 % і 10 % на користь команд розвитку. Такі організаційні зміни сприяють зміцненню трьох основних традицій «Дженерал Електрик»: «безперечної корпоративної репутації, високої результативності і прагнення до змін».

Контрольні запитання

1. У чому полягає значення організаційного фактора для ТНК?
2. Які переваги і недоліки притаманні дивізіональним структурам?
3. Що являють собою структури на основі стратегічних одиниць бізнесу?
4. У чому відмінність традиційних і нетрадиційних форм організації міжнародних операцій?
5. Як відбувається злиття міжнародних компаній?
6. У чому сильні і слабкі сторони спільних підприємств?
7. Що являють собою японські кейрецу?
8. Для чого проводиться порівняльний аналіз західних і східних організацій?
9. Що являють собою інтегровані структури міжнародного бізнесу?
10. Які особливості притаманні організації міжнародних операцій українських фірм?

Навчальні завдання для самостійної роботи

1. Доведіть доцільність використання організаційних структур управління на основі стратегічних одиниць бізнесу.
2. Наведіть організаційну структуру управління компанії «Дженерал Електрик» і визначте її тип.
3. Наведіть приклади успішних і невдалих СП в Україні і поясніть результати їх діяльності.
4. Зараз численними є приклади злиття міжнародних компаній в автомобільній, харчовій промисловості, консалтинговій діяльності, банківській справі і т. ін. У чому причина такого явища?
5. Запропонуйте методи оцінки якості службової діяльності управлінського персоналу ТНК.
6. Прокоментуйте дані обстежень щодо практики використання змішаних структур управління міжнародними корпораціями.
7. Спробуйте застосувати міжнародну модель структурних етапів (рис. 5.11) до розвитку бізнесу «Лукойл» в Україні.
8. Зіставте практику роботи Рад директорів в Україні з рекомен­даціями Організації економічного співробітництва та розвитку.
9. Порівняйте ключові фактори успіху в країнах-лідерах і поясніть результати порівняння впливом національних культур (табл. 5.2).

10.Спробуйте пояснити доцільність створення компанією «Форд Мотор Компані» світової мережі міжфірмових зв’язків, що включають російську компанію «Москвич» і не включають жодне з автомобільних підприємств України (табл. 5.3).

Тести

Одиничний вибір (правильно — помилково)

1. Внесок Т. Левіта у розробку проблем організаційного розвитку корпорацій пов’язаний з обґрунтуванням трьох постпідприємницьких стратегій.

2. Горизонтальна диференціація означає поділ організації на підрозділи і породжує проблему співвідношення між централізацією і децентралізацією у прийнятті управлінських рішень.

3. Товарна альтернатива у міжнародній моделі структурних етапів є більш ризикованою, ніж географічна.

4. Для кейрецу, на відміну від міжнародних стратегічних альянсів, притаманні давні і більш поширені зв’язки лише між японськими компаніями.

5. Для японських компаній чільне місце серед організаційних змін посідає сфера якості продукції.

Множинний вибір

1. Посада віце-президента з міжнародних операцій запроваджується в...

а) організаційній структурі на ранніх стадіях інтернаціоналізації;

б) міжнародній дивізіональній структурі;

в) глобальній продуктовій дивізіональній структурі;

г) глобальній функціональній структурі;

д) мультинаціональній матричній структурі.

2. Міжнародна корпорація «Дженерал Електрик» (США) і японська компанія «Фанук» для уникнення жорсткого глобального суперництва погодились співпрацювати у сфері розробки, виробництва, продажу і післяпродажного обслуговування устаткування з автоматизації виробництва. Яка форма міжнародного альянсу є найбільш прийнятною в цьому випадку?

а) контрактна угода;

б) неформальна угода;

в) злиття;

г) спільне підприємство;

д) холдингова компанія у співвідношенні на батьківському рівні 50/50 з регіональними оперативними підрозділами.

3. Міжнародна горизонтально інтегрована фінансово-про­мислова група «Чейз Манхеттен Корпорейшен» (США) включає до свого складу «Чейз Манхеттен Бенк», авіакомпанії, залізниці, авіабудівні підприємства, хімічні компанії, фірми роздрібної тор­гівлі, а також...

а) сільськогосподарські підприємства;

б) навчальні заклади;

в) страхові компанії;

г) інші банки;

д) брокерські фірми.

4. Вертикально інтегрована промислово-фінансова група ФРН «Тіссен Оппенгейм» включає в себе концерн «Тіссен», представлений двома холдингами у сталеплавильній та ... галузях, та приватний банківський дім «Оппенгейм», представники яких є у спостережних радах обох холдингових компаній.

а) сільськогосподарській;

б) торговельній;

в) машинобудівній;

г) вугільній;

д) енергетичній.

5. Ключовою перевагою і мотивом створення спільних підприємств порівняно з іншою формою організації міжнародного бізнесу є...

а) висока зарплата персоналу;

б) значний обсяг продажу;

в) низькі витрати на виробництво товарів (послуг);

г) можливість використання сильних конкурентних переваг партнерів (засновників);

д) усе наведене.

6. Одним з яскравих успішних прикладів застосування теорії аналізу силового поля для здійснення змін є створення нової системи управління якістю шляхом спеціальних програм навчання в корпорації ... у 80-ті роки минулого століття.

а) Крайслер;

б) Брітіш Петролеум;

в) Майкрософт;

г) Ксерокс;

д) Тойота.

7. Що з наведеного не входить до стратегічних цілей міжнародних альянсів?

а) приріст вартості;

б) нарощування компетенцій;

в) збереження гнучкості;

г) утворення спільного підприємства;

д) захист основних конкурентних переваг.

8. Який тип організаційних змін посідає перше місце в розвит­ку німецьких корпорацій?

а) стратегічних;

б) людських;

в) продуктових;

г) технологічних;

д) структурних.

9. Що з наведеного не входить до числа випереджаючих індикаторів корпоративного управління, запропонованих компанією «Девіс Глобал Адвайзерс»?

а) національні кодекси для правлінь корпорацій;

б) плани розвитку корпорацій;

в) участь незалежних директорів у роботі Рад директорів;

г) наявність основних комісій при Раді директорів;

д) рівень оприлюднення інформації про доходи керівників корпорації.

10. Який з наведених принципів діяльності самонавчальних організацій П. Сенге назвав «п’ятою дисципліною»?

а) системне мислення;

б) досконале розуміння особистості;

в) готові до викликів ментальні моделі;

г) створення загальної моделі;

д) командне навчання.

Збіг

Завершення

1. Обстеження провідних міжнародних корпорацій показує, що найчастіше в них використовуються ... організаційні структури.

2. Організаційна культура є важливим ... інструментом координації діяльності зарубіжних відділень і підрозділів міжнародних корпорацій.

3. У результаті узагальнення практики діяльності Рад директорів у розвинутих країнах компанія «Девіс Глобал Адвайзерс» виявила п’ять ... ... корпоративного управління.

4. Згідно з концепцією аналізу силового поля К. Левіта успіх організаційних змін залежить від вміння менеджерів підтримувати ... сили і обмежувати ... сили.

5. Концепція організацій без бар’єрів визначає три типи бар’єрів: ..., ..., ..., серед яких ... бар’єри притаманні виключно міжнародним корпораціям.

Термінологічний словник ключових понять

Глобальна структура — різновид організаційної структури транснаціональних корпорацій, основні повноваження в якій належать регіональним відділенням, утвореним по частинах світу.

Дзайбацу — ієрархічно побудовані промислово-торговельні об’єд­нання, холдинги в Японії, що належать кільком десяткам сімейних угруповань, серед яких виділяється «велика п’ятірка»: Міцуі, Сумімото, Міцубісі, Йасуда, Фурукава.

Кайзен — японський термін, що означає організацію, віддану ідеї безперервного вдосконалення.

Кейрецу — багатогалузеві корпорації Японії, в яких існують давні численні тісні виробничі зв’язки і партнерські відносини між головною компанією і постачальниками.

Матрична структура — це одна з тимчасових структур, у межах якої члени сформованої групи відповідають і перед керівником проекту за своєчасність виконання своїх завдань (складових елементів проекту), і перед керівником свого постійного підрозділу за методику і якість роботи.

Механізми міжнародної координації — інструменти співробітництва і взаємодії підрозділів транснаціональних корпорацій, розташованих у різних країнах.

Міжнародна альянсова мережа — об’єднання трьох або більше транснаціональних корпорацій, пов’язаних між собою формальними і неформальними угодами про співробітництво.

Міжнародна дивізіональна структура — різновид організаційних структур транснаціональних корпорацій, що ґрунтується на наділенні основними повноваженнями зарубіжних відділень

Міжнародна організаційна структура — один з видів організаційних структур управління, що включає національні і зарубіжні підрозділи і притаманна транснаціональним корпораціям.

Міжнародні альянси — тривалі міжкорпоративні угоди щодо співробітництва транснаціональних корпорацій у певних сферах з метою досягнення спільних цілей, які включають спільне використання певних ресурсів і організаційних структур управління.

Міжнародні інтегровані структури — один з видів міжнародних галузевих чи міжгалузевих об’єднань, які включають як дочірні компанії, філії, представництва, так і асоційовані фірми, розташовані в різних країнах.

Міжнародний реінжиніринг — радикальна перебудова бізнесу в зарубіжних відділеннях і транснаціональній корпорації в цілому, спрямована на поліпшення якості продукції і рівня обслуговування, зниження витрат завдяки перенесенню управлінських дій з функцій на процеси і розширення командної роботи.

Мультинаціональна матрична структура — різновид організаційної структури транснаціональних корпорацій, що ґрунтується на подвійному підпорядкуванні працівників і підрозділів продуктовим і регіональним підрозділам і менеджерам.

Організаційна структура — взаємозв’язана сукупність підрозділів організації, що визначає комплекс її формальних завдань, систему підзвітності і визначає ефективну координацію діяльності працівників відділів.

Організаційне проектування — процес планування менеджерами організаційної структури компанії, а саме класифікації і групування робіт, утворення підрозділів, розподіл повноважень і визначення потоків інформації і комунікацій, розвитку механізмів управління персоналом.

Організаційний конфлікт — несумісні відмінності в діяльності двох або більше людей, що викликають протидію і порушують ділові стосунки в організації.

Організаційний розвиток — процес удосконалення менеджменту в організації шляхом адаптації навколишнього середовища і поліпшення внутрішніх взаємовідносин.

Організація (1) (Organisation) — систематичне об’єднання двох або більше людей для досягнення однієї або більшої кількості специфічних цілей.

Організація (2) (Orgаnіzing) — процес визначення завдань, які необхідно виконати; осіб, котрі відповідальні за їх виконання; способу згрупування обов’язків посадових осіб; процедур звітування і прийняття рішень.

Фінансово-промислова група — міжнародне об’єднання, що включає головну компанію фінансової чи промислової орієнтації і численні фірми виробничого, торговельного, маркетингового, фінансового, консалтингового та іншого характеру, пов’язані між собою корпоративною (акціонерною) участю і розташовані в різних країнах.

Рекомендована література до теми

1. Гіл, Чарлз В. Л. Міжнародний бізнес: Конкуренція на глобальному ринку: Пер. з англ. — К.: Вид-во Соломії Павличко «Основи», 2001. — С. 494—595.

2. Дэниелс Дж. Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: Внешняя среда и деловые операции: Пер. с англ. — 6-е изд. — М.: Дело Лтд, 1996. — С. 551—557.

3. Международный менеджмент: Учеб. для вузов. — СПб.: Питер, 2000. — С. 174—305.

4. Міжнародні та національні стандарти корпоративного управління: Зб. кодексів та принципів. — К.: Міжнар. фінан. корпорація, 2002. — 247 с.

5. Мильнер Б. З. Теория организаций: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М, 1998. — 336 с.

6. Панченко Є. Г. Міжнародний менеджмент: Навч. посібник. — К.: КДЕУ, 1996. — С. 41—53.

7. Транснаціональні корпорації: Навч. посібник / В. Рокоча, О. Плотніков, В. Новицький та ін. — К.: Таксон, 2001. — С. 205—220.